Avant de commencer
Dans de nombreuses démarches de transformation, l’intervention est pensée comme une action exercée sur une situation : nous observons un problème, nous choisissons un levier, nous intervenons, puis nous regardons si le résultat correspond à ce qui était attendu. Cette représentation est utile lorsqu’un lien suffisamment stable existe entre une action et son effet. Mais elle devient plus fragile dès que l’intervention concerne des personnes, des relations, des règles implicites ou des manières de coopérer.
Dans une organisation, une intervention est interprétée. Elle peut être comprise comme une aide, un contrôle, une menace, une reconnaissance, une contrainte supplémentaire ou le signe qu’une règle jusque-là implicite est en train de changer. Les personnes adaptent alors leurs comportements. Ces adaptations modifient la situation que nous avions initialement observée.
L’intervenant n’agit donc pas simplement sur le système. À partir du moment où il intervient, il fait partie de la situation qu’il cherche à comprendre et à transformer. La question n’est plus seulement : « Que devons-nous changer ? », mais aussi : « Que produit notre manière d’intervenir dans ce que nous observons ensuite ? »
La question du cours
Lorsque le système réagit à notre intervention, observons-nous encore le problème initial — ou déjà les effets de notre propre manière d’agir ?
I — Une intervention entre dans le système
Un système organisationnel est constitué d’interactions : décisions, réponses, attentes, règles explicites ou tacites, habitudes, interprétations et ajustements. Introduire une nouvelle action dans cet ensemble modifie nécessairement certaines de ces interactions, même lorsque l’intervention paraît limitée.
Un manager qui demande soudainement davantage d’autonomie à son équipe ne transmet pas seulement une nouvelle consigne. Les personnes peuvent se demander pourquoi cette demande apparaît maintenant, si elle est réellement soutenue, ce qui se passera en cas d’erreur ou si elle annonce une réduction future du contrôle hiérarchique. La même phrase peut donc produire des réponses très différentes selon l’histoire du système et les relations dans lesquelles elle s’inscrit.
L’intervention ne possède ainsi pas seulement le sens que lui donne celui qui la conçoit. Elle acquiert aussi un sens dans les interactions qu’elle modifie. Ce sens participe ensuite aux comportements observés.
Regarder une intervention revient donc à regarder simultanément ce que nous faisons et ce que le système comprend qu’il lui arrive lorsque nous le faisons.
II — La réponse du système transforme l’intervention elle-même
Une intervention n’est pas un message envoyé une fois pour toutes. La manière dont le système y répond modifie généralement ce qui se passe ensuite.
Imaginons qu’une direction annonce vouloir réduire les validations hiérarchiques. Les managers continuent pourtant à demander des validations par prudence. La direction peut alors conclure qu’ils « résistent » et renforcer la communication sur l’autonomie. Si les managers interprètent cette insistance comme une pression supplémentaire, ils peuvent devenir encore plus prudents, demander davantage de preuves ou chercher à sécuriser leurs décisions autrement.
L’intervention initiale — « vous pouvez décider davantage » — se transforme progressivement en une séquence d’interactions : demande d’autonomie, prudence, rappel de l’autonomie, prudence renforcée, nouvelle communication. Ce n’est plus seulement la première action qui compte, mais la boucle qui se construit entre les réponses successives.
Le système ne répond donc pas simplement à l’intervention originale. Il répond à l’histoire des interventions et des réactions qui se construit progressivement.
III — Ce que nous observons après avoir agi n’est plus exactement la situation de départ
Intervenir transforme le terrain d’observation. Cette idée est simple, mais ses conséquences sont importantes.
Une enquête sur le climat social peut modifier la manière dont les personnes parlent du climat social. Une réunion consacrée à la confiance peut rendre certaines tensions plus visibles. Une nouvelle procédure de contrôle peut modifier les comportements qu’elle cherche précisément à mesurer. Une formation à l’autonomie peut rendre plus explicites des dépendances qui existaient auparavant sans être nommées.
Après l’intervention, le système n’est donc plus tout à fait celui que nous avions observé auparavant. Ce que nous voyons peut provenir du problème initial, de l’intervention elle-même ou de l’interaction entre les deux.
Cela ne rend pas l’observation impossible. Cela invite simplement à renoncer à l’idée que nous pourrions intervenir tout en restant complètement extérieurs aux effets produits.
Une question devient alors particulièrement utile : qu’est-ce qui existait déjà avant notre intervention, et qu’est-ce que notre intervention a peut-être contribué à rendre visible, renforcer ou déplacer ?
IV — Une réponse inattendue n’est pas nécessairement une résistance au changement
Lorsqu’une intervention ne produit pas l’effet attendu, il est tentant d’expliquer l’écart par les personnes ou par le système : manque d’adhésion, peur, inertie, résistance, difficulté à changer. Ces explications peuvent parfois décrire une partie de la situation, mais elles peuvent aussi empêcher d’examiner l’intervention elle-même.
Une équipe peut par exemple ralentir après l’introduction d’un nouveau dispositif censé accélérer son travail. Ce ralentissement peut effectivement refléter une opposition. Il peut aussi provenir du temps nécessaire pour comprendre de nouvelles règles, d’une multiplication des coordinations, d’un conflit entre anciennes et nouvelles responsabilités ou d’une incertitude sur ce qui sera réellement valorisé.
Qualifier trop vite la réponse de « résistance » conduit alors à traiter comme un problème du système ce qui peut être aussi un effet de l’intervention.
Le déplacement proposé par l’I.P.M. consiste donc moins à demander immédiatement « Pourquoi refusent-ils de changer ? » qu’à ouvrir une question supplémentaire : « À quoi exactement le système est-il en train de répondre ? »
V — Corriger la réponse peut parfois renforcer la boucle
Lorsqu’une intervention ne fonctionne pas comme prévu, la réponse la plus intuitive consiste souvent à intensifier l’action initiale. Si les personnes ne comprennent pas, nous expliquons davantage. Si elles ne suivent pas la nouvelle règle, nous contrôlons davantage. Si elles ne participent pas, nous renforçons les dispositifs de participation.
Cette intensification peut être parfaitement pertinente lorsque le problème vient réellement d’un manque de clarté, de moyens ou de compétence. Mais elle peut également renforcer la dynamique que l’on cherche à réduire.
Plus une équipe demande de clarification, plus le management fournit des instructions détaillées ; plus les instructions deviennent détaillées, moins l’équipe interprète elle-même la situation ; moins elle interprète, plus le management constate un manque d’autonomie et ajoute de nouvelles consignes. Chacun agit de manière cohérente depuis sa position, tandis que l’interaction produit progressivement l’effet inverse de celui recherché.
Le problème ne se situe alors plus dans une action isolée. Il apparaît dans la manière dont chaque réponse devient la condition de la réponse suivante.
C’est à cet endroit que l’intervention devient un objet d’observation à part entière.
VI — Intervenir peut aussi permettre au système de montrer comment il fonctionne
Le fait qu’une intervention modifie le système ne constitue pas seulement une difficulté méthodologique. Cela peut aussi devenir une source de compréhension.
Une modification limitée peut faire apparaître une règle jusque-là peu visible. Supprimer une validation peut révéler que la sécurité ne venait pas seulement de la procédure mais de la protection offerte par le supérieur. Donner davantage de marge de manœuvre peut montrer que certaines personnes disposent en réalité de moins de ressources qu’on ne le supposait. Ouvrir un espace de discussion peut révéler que le silence précédent ne signifiait pas l’absence de désaccord.
L’intervention produit alors quelque chose de plus qu’un résultat attendu ou inattendu : elle rend visible une partie du fonctionnement du système.
Cela ne signifie pas qu’il faudrait intervenir uniquement pour « tester » les organisations. Il s’agit plutôt de reconnaître que les réactions produites par l’action peuvent devenir des informations sur les règles, les protections et les interactions qui structurent la situation.
Une intervention peut ainsi être regardée non seulement à travers la question « Est-ce que cela fonctionne ? », mais aussi à travers une autre : « Qu’est-ce que la manière dont le système répond nous apprend sur son fonctionnement ? »
Du côté d’Au cœur du chaos
Dans Au cœur du chaos, agir en contexte incertain suppose précisément de ne pas considérer l’action comme l’application mécanique d’une solution déjà complète. La définition du problème, la cocréation, le feedback ou la décision modifient la situation en même temps qu’ils permettent de mieux la comprendre. Chaque intervention ouvre donc une possibilité d’action, mais aussi une nouvelle source d’informations.
Cette perspective change la place du feedback. Il ne sert pas seulement à vérifier si l’intervention a produit le résultat attendu. Il permet d’observer ce que l’action a déplacé : quelles réactions sont apparues, quelles hypothèses ont été fragilisées, quelles interactions se sont modifiées et quelles dimensions du problème sont devenues visibles seulement après avoir agi.
Elle conduit également à regarder avec prudence les explications trop rapides. Si une intervention destinée à développer l’autonomie produit davantage de demandes de validation, conclure immédiatement à un manque d’autonomie peut enfermer le système dans une boucle. La réponse observée peut aussi nous renseigner sur ce que notre intervention vient toucher : responsabilité, sécurité, légitimité, charge ou relation hiérarchique.
Le Tao de la Connerie Ordinaire fournit ici un contrepoint presque inépuisable : lorsqu’une intervention produit un effet inattendu, l’organisation peut conclure que le système n’a pas compris, n’a pas adhéré ou n’est pas prêt. Elle augmente alors exactement ce qui vient de produire l’effet qu’elle cherche à corriger.
La connerie ordinaire commence quand nous interprétons systématiquement la réponse du système comme un problème à corriger sans examiner ce que notre propre intervention contribue à produire.
À observer dans votre organisation
1. Ce qui a changé après l’intervention
Repérez une transformation ou une modification récente. Qu’est-ce qui existait avant l’intervention ? Qu’est-ce qui est apparu seulement après ? Certaines réactions attribuées aujourd’hui au système pourraient-elles être aussi liées à la manière dont l’intervention a été introduite ?
2. Ce à quoi les personnes répondent réellement
Lorsqu’un comportement paraît inattendu, à quoi répond-il précisément ? À la nouvelle règle elle-même, à la manière dont elle a été annoncée, à ce qu’elle laisse présager, aux expériences précédentes ou aux réactions produites depuis sa mise en place ?
3. Les boucles qui se construisent
Observez une situation dans laquelle chacun semble avoir une raison cohérente d’agir comme il le fait, mais où le résultat collectif reste problématique. Que fait A lorsque B agit ? Que fait ensuite B en réponse à A ? À quel endroit chaque comportement contribue-t-il à rendre le comportement suivant plus probable ?
4. Ce que l’intervention révèle
Une action récente a-t-elle fait apparaître quelque chose que l’organisation voyait peu auparavant : une dépendance, une règle implicite, une crainte, une contradiction entre deux attentes ? Et si cette réaction était aussi une information sur le fonctionnement du système ?
Ce qu’il faut retenir
Intervenir dans une organisation ne consiste pas à agir de l’extérieur sur un objet passif. L’intervention entre dans le système, reçoit un sens dans les interactions existantes et modifie la situation que l’on cherchera ensuite à observer.
La réponse du système ne peut donc pas être comprise uniquement comme la conséquence de ses caractéristiques propres. Elle peut aussi être une réponse à la manière dont nous avons agi, aux interprétations suscitées et aux réactions successives produites autour de l’intervention.
Lorsque l’effet attendu n’apparaît pas, intensifier immédiatement l’action initiale peut être pertinent, mais peut également renforcer la boucle qui entretient le problème. Observer les interactions permet alors de déplacer la question de « pourquoi cela ne marche-t-il pas ? » vers « comment ce que nous faisons et ce que le système fait en réponse se construisent-ils mutuellement ? »
Une intervention devient ainsi à la fois une action et une occasion de comprendre autrement le fonctionnement du système.
Lorsque le système ne répond pas comme nous l’espérions, que nous apprend-il sur lui-même — et que nous apprend-il sur notre manière d’intervenir ?