Extrait
Changer un fonctionnement ne signifie pas nécessairement le transformer. Le changement 1 modifie quelque chose à l’intérieur du système ; le changement 2 modifie quelque chose du système lui-même. Cette distinction permet de comprendre pourquoi une organisation peut accumuler les changements visibles tout en continuant à fonctionner selon les mêmes règles.
Avant de commencer
Les organisations parlent volontiers de transformation. Transformation numérique, transformation managériale, transformation culturelle, transformation des modes de travail. Pourtant, derrière ce mot se trouvent souvent des réalités très différentes. Une nouvelle organisation est mise en place, un processus est modifié, un outil est remplacé, des responsabilités sont redistribuées. Beaucoup de choses ont changé. Cela suffit-il à dire que l’organisation s’est transformée ?
Pas nécessairement. L’ampleur d’un changement ne dit pas à elle seule sa nature. Un changement peut mobiliser des centaines de personnes, coûter beaucoup d’argent et modifier profondément le quotidien sans toucher aux règles qui organisent réellement le fonctionnement du système. À l’inverse, un déplacement apparemment discret peut modifier ces règles et rendre possibles des comportements qui ne l’étaient pas auparavant.
Pour comprendre cette différence, l’I.P.M. reprend une distinction issue des travaux de Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch : le changement de premier ordre et le changement de second ordre. Dans ce cours, nous utiliserons une traduction opératoire simple : le changement 1 correspond à changer ; le changement 2 correspond à transformer.
La question du cours
Comment reconnaître qu’une organisation ne fait pas seulement quelque chose différemment, mais que quelque chose dans ce qui produit son fonctionnement est réellement en train de se transformer ?
I — Changement 1 : changer à l’intérieur du système
Le changement 1 se produit à l’intérieur d’un système qui conserve ses règles fondamentales de fonctionnement. Un élément change, parfois plusieurs, mais le cadre qui organise les relations entre ces éléments demeure suffisamment stable pour que le système continue à fonctionner selon la même logique.
Une entreprise peut modifier son organigramme, changer un logiciel, introduire une nouvelle procédure ou redistribuer des responsabilités. Ces changements peuvent être nécessaires, difficiles et produire des effets importants. Ils ne sont ni superficiels ni secondaires. Mais ils relèvent du changement 1 tant que les règles qui organisent le fonctionnement restent les mêmes.
Prenons une organisation qui souhaite accélérer ses décisions. Elle réduit le nombre de niveaux de validation et donne officiellement davantage d’autonomie aux responsables locaux. Sur le papier, le changement est important. Pourtant, les responsables continuent à demander l’accord de leur supérieur avant d’agir, et leurs supérieurs continuent à attendre d’être consultés. La procédure a changé ; la règle implicite « une décision importante doit être sécurisée par la hiérarchie » demeure.
L’organisation a changé quelque chose dans son fonctionnement. Elle n’a pas encore transformé ce qui produit ce fonctionnement.
Changement 1 : quelque chose change dans le système, tandis que le système continue globalement à fonctionner selon les mêmes règles.
II — Changement 2 : transformer le système
Le changement 2 intervient à un autre niveau. Ce ne sont plus seulement les éléments du système qui évoluent : certaines règles qui organisent leurs relations se déplacent. Ce qui semblait nécessaire, évident, légitime ou impossible peut alors être regardé autrement.
Reprenons l’exemple de la décision. La transformation ne commence pas simplement lorsque le nombre de validations diminue. Elle apparaît lorsque les acteurs cessent progressivement de considérer la validation hiérarchique comme la condition normale de sécurité d’une décision. Le responsable local peut décider dans un cadre explicite, consulter lorsque cela apporte quelque chose à la décision et escalader lorsque certains critères sont réunis. Le supérieur, de son côté, n’interprète plus l’absence de consultation comme une perte de contrôle ou un manque de loyauté.
Ce qui s’est déplacé n’est donc pas seulement une procédure. La relation entre autonomie, responsabilité, consultation et autorité a changé de sens. Une nouvelle manière d’agir devient possible sans devoir être constamment imposée par une règle extérieure.
Le changement 2 n’est pas nécessairement spectaculaire. Il peut même être difficile à dater précisément. Il devient visible lorsque des comportements qui exigeaient auparavant un effort particulier deviennent progressivement ordinaires, et lorsque certaines protections anciennes perdent leur nécessité.
Changement 2 : ce ne sont plus seulement les comportements qui changent ; certaines règles qui produisent ces comportements se transforment.
III — Beaucoup de changements 1 ne produisent pas nécessairement un changement 2
C’est probablement l’un des malentendus les plus fréquents dans les transformations organisationnelles. Lorsque le résultat attendu n’apparaît pas, la réponse consiste souvent à augmenter l’intensité du changement déjà engagé : davantage de communication, davantage de formation, davantage de procédures, davantage de contrôle, davantage d’indicateurs.
Cette réponse peut être pertinente si le problème vient effectivement d’un manque d’information, de compétence ou de moyens. Mais elle peut aussi conduire à ce que l’approche de Palo Alto désigne comme une tentative de solution qui participe au maintien du problème : le système répond à une difficulté par davantage de la même logique.
Une organisation veut développer l’autonomie mais constate que les personnes continuent à solliciter leur hiérarchie. Elle ajoute alors une formation à l’autonomie, rappelle les règles, publie une charte et demande aux managers de responsabiliser davantage leurs équipes. Pourtant, si une erreur continue à être sanctionnée par une recherche immédiate de responsable, la croyance selon laquelle « décider seul expose » peut rester parfaitement rationnelle du point de vue des acteurs.
Le problème n’est alors pas que le changement 1 soit insuffisamment puissant. Le système protège encore une règle différente de celle que le changement officiel cherche à installer.
C’est pourquoi il est utile de résister à une équation trompeuse : plus de changement ne signifie pas nécessairement plus de transformation. On peut multiplier les modifications à l’intérieur d’un cadre sans jamais déplacer le cadre lui-même.
IV — Transformer sans forcer
Cette distinction éclaire directement le titre de ce cycle. Un changement 1 peut être décidé et imposé. Une organisation peut remplacer un logiciel, modifier une procédure, changer une structure ou fixer une nouvelle règle. Elle dispose souvent de leviers directs pour produire ces modifications.
Le changement 2 résiste davantage à l’injonction. On peut demander à quelqu’un d’utiliser un nouveau processus ; on ne peut pas lui ordonner de croire que décider seul est désormais sans danger. On peut supprimer un niveau de validation ; on ne peut pas décréter que les relations de pouvoir qui rendaient cette validation nécessaire ont disparu. On peut annoncer que « l’échec est autorisé » ; on ne peut pas imposer la confiance dans cette affirmation.
Transformer sans forcer ne signifie donc pas ne rien faire. Cela signifie agir sur les conditions, observer les réactions du système et chercher ce que ses comportements protègent. Certaines règles implicites ne disparaissent pas parce qu’elles sont anciennes ou irrationnelles. Elles peuvent avoir rempli une fonction : éviter une sanction, maintenir une relation, préserver une cohérence, protéger une légitimité ou réduire une incertitude.
Le changement 2 devient possible lorsque ces protections peuvent être assurées autrement, ou lorsqu’une nouvelle expérience rend l’ancienne règle moins nécessaire. L’organisation découvre alors, par les effets de ses propres actions, qu’une autre manière de fonctionner peut être praticable.
On peut imposer un changement de règle. On ne peut pas imposer directement le déplacement du cadre à partir duquel cette règle prend son sens.
V — Comment reconnaître qu’une transformation est en cours ?
Une transformation ne se reconnaît donc pas seulement au nombre de changements réalisés. La question intéressante devient : qu’est-ce qui est devenu possible qui ne l’était pas auparavant ?
Dans une organisation qui transforme réellement sa manière de décider, on peut par exemple observer que des personnes prennent des décisions dans leur périmètre sans attendre une validation implicite, que les objections servent davantage à sécuriser une décision qu’à la bloquer, que la consultation n’est plus confondue avec la demande d’autorisation et que les erreurs deviennent plus facilement des informations pour ajuster le fonctionnement.
La transformation se repère également dans ce qui n’a plus besoin d’être rappelé. Lorsque chaque décision autonome nécessite encore une communication spécifique du dirigeant expliquant que « vous avez le droit de décider », le nouveau cadre reste fragile. Lorsqu’une personne agit ainsi sans se demander à chaque fois si elle en a réellement le droit, quelque chose du système commence peut-être à avoir changé.
Il faut néanmoins rester prudent. Un comportement nouveau observé une fois ne démontre pas une transformation. Il peut être lié à une personne, à une situation particulière ou à une pression temporaire. Ce sont la répétition, la diversité des situations et la manière dont le système réagit aux écarts qui permettent progressivement de voir si les règles de fonctionnement se déplacent réellement.
La transformation ne signifie pas non plus que tout l’ancien fonctionnement disparaît. Des règles anciennes peuvent rester pertinentes dans certaines situations. L’enjeu n’est pas de remplacer systématiquement un cadre par son contraire, mais d’élargir ce que le système est capable de faire.
À observer dans votre organisation
1. Ce qui a changé visiblement
Regardez les outils, procédures, structures, responsabilités ou pratiques qui ont été modifiés récemment. Ces changements sont-ils devenus réellement opérants ? Qu’est-ce qui fonctionne aujourd’hui différemment ? Il ne s’agit pas de minimiser ces changements, mais d’identifier ce qui relève du changement 1 avant de conclure qu’une transformation a eu lieu.
2. Ce qui continue à fonctionner comme avant
Malgré les changements visibles, quelles validations continuent à être recherchées ? Quels comportements restent valorisés ou sanctionnés ? Quelles décisions reviennent toujours aux mêmes endroits ? Quelles expressions entendez-vous encore : « ici, on ne peut pas », « avant de faire ça, il vaut mieux demander », « ce n’est pas comme ça que ça marche chez nous » ?
3. Ce qui est devenu possible
Cherchez moins ce qui a officiellement changé que ce que les personnes peuvent désormais faire sans devoir lutter contre le système. Une conversation auparavant impossible peut-elle avoir lieu ? Une décision peut-elle être prise autrement ? Une erreur peut-elle être examinée sans recherche immédiate d’un coupable ? Une objection peut-elle être entendue sans être vécue comme une opposition ?
4. Les endroits où « plus de la même chose » persiste
Lorsqu’un changement ne produit pas les effets attendus, observez la réponse habituelle de l’organisation. Ajoute-t-elle davantage de contrôle, de communication, de formation, de procédures ou de pression ? Demandez-vous alors si ces actions traitent réellement le problème ou si elles reproduisent la logique qui contribue à le maintenir.
Ce qu’il faut retenir
Changer et transformer ne désignent pas ici deux degrés d’intensité du même phénomène. Dans la lecture proposée par l’I.P.M., à partir de la distinction de Palo Alto, ils renvoient à deux niveaux différents.
Le changement 1 — changer — modifie quelque chose à l’intérieur d’un système dont les règles essentielles restent suffisamment stables.
Le changement 2 — transformer — modifie certaines règles qui organisent le fonctionnement du système et rend possibles d’autres manières d’agir.
Les deux sont nécessaires. Un changement 1 n’est ni inférieur ni inutile. Beaucoup de situations demandent simplement de changer un outil, une procédure ou une organisation. Le problème apparaît lorsqu’une organisation attend une transformation tout en n’agissant que sur les éléments visibles du système.
On reconnaît moins une transformation à l’importance de ce qui a changé qu’à l’apparition de possibilités qui n’existaient pas dans l’ancien cadre.