Avant de commencer
Un dirigeant, qu’il soit à la tête de l’entreprise ou responsable d’une équipe, connaît de l’intérieur le système qu’il cherche à accompagner. Il en porte l’histoire, les contraintes, les ambitions et une part importante des décisions. Il peut donc sembler naturel qu’il accompagne lui-même la transformation qu’il engage. Après tout, qui serait mieux placé pour en comprendre les enjeux, écouter les équipes et aider le système à évoluer ?
Cette proximité constitue une ressource. Elle crée aussi une difficulté particulière. Celui qui demande : « Qu’est-ce qui vous empêche d’avancer ? » peut être également celui qui décidera demain des priorités, évaluera un résultat, soutiendra un projet ou arbitrera entre deux personnes. Même lorsqu’il pose sincèrement une question ouverte, ceux qui lui répondent ne peuvent pas nécessairement oublier ce qu’il représente dans le système.
L’interrogation n’est donc pas : « Un dirigeant peut-il adopter une posture d’accompagnement ? » Il le peut évidemment. Elle porte plutôt sur ce que cette double position permet, mais aussi sur ce qu’elle peut rendre plus difficile à entendre.
La question du cours
Que devient un espace d’accompagnement lorsque celui qui invite le système à parler est aussi celui qui possède une partie du pouvoir de décider de ce qui arrivera ensuite ?
I — Le dirigeant n’entre jamais complètement dans une conversation les mains vides
Deux personnes peuvent poser exactement la même question sans produire exactement la même situation.
« Que pensez-vous réellement de cette transformation ? » peut être demandé par un collègue, un consultant extérieur ou le dirigeant qui a engagé cette transformation. Les mots sont identiques. La relation ne l’est pas.
Celui qui répond ne réagit pas uniquement à la question. Il répond aussi à l’histoire de la relation, aux décisions passées, aux conséquences possibles de sa réponse et à ce qu’il imagine que son interlocuteur attend. Il peut parler très librement. Il peut également sélectionner ce qui lui semble prudent, utile ou recevable.
Cela ne signifie pas que les personnes mentent au dirigeant. Elles peuvent simplement tenir compte de la relation dans laquelle elles parlent.
La position hiérarchique ne disparaît donc pas au moment où commence la conversation. Elle fait partie de la conversation, y compris lorsqu’aucun des participants ne la mentionne.
II — Une question ouverte peut malgré tout contenir une réponse attendue
Un dirigeant peut sincèrement chercher à ne pas influencer les réponses.
Il peut annoncer : « Je veux vraiment savoir ce que vous pensez », « Il n’y a pas de mauvaise réponse », ou « Oubliez que je suis le dirigeant pendant cette discussion ». Ces précautions peuvent ouvrir quelque chose. Elles ne changent pas pour autant l’histoire du système.
Si les personnes savent déjà que le dirigeant soutient fortement une orientation, sa question sur cette orientation n’arrive pas dans un espace vide. Une objection peut être entendue comme une contribution, mais celui qui envisage de la formuler ne sait pas nécessairement à l’avance comment elle sera reçue.
Le paradoxe tient alors à la sincérité même du dirigeant. Il peut réellement vouloir entendre ce qu’il ne sait pas encore, tandis que ceux qu’il interroge continuent légitimement à se demander ce qu’il fera de ce qu’ils lui auront dit.
La liberté de parole ne dépend donc pas seulement de l’intention de celui qui écoute. Elle dépend également de ce que la relation permet raisonnablement de risquer.
III — Suspendre momentanément son pouvoir n’en suspend pas nécessairement les effets
Un dirigeant peut choisir de ne pas décider pendant une réunion. Il peut rester silencieux, laisser les autres élaborer ou refuser de donner son avis trop tôt.
Ce déplacement peut modifier profondément la conversation. Mais il ne transforme pas automatiquement sa position.
Les participants savent qu’à la fin de la réunion, ou demain, celui qui écoute aujourd’hui redeviendra aussi celui qui pourra arbitrer. Le pouvoir n’a pas besoin d’être exercé pour être présent dans une interaction. La possibilité qu’il le soit suffit parfois à modifier les comportements.
Cela peut se manifester par des phénomènes très discrets : une idée formulée avec davantage de précautions, une critique transformée en suggestion, un désaccord présenté comme une question, ou un silence qui peut être aussi significatif que les paroles prononcées.
Le problème n’est pas que le dirigeant possède cette responsabilité. Une organisation a besoin que certaines décisions soient prises. La difficulté apparaît lorsqu’on suppose que changer momentanément de posture suffit à changer de place dans le système.
IV — L’extériorité peut rendre certaines paroles moins coûteuses
L’accompagnant extérieur occupe une position différente.
Il ne décide généralement pas directement de la rémunération, des priorités opérationnelles quotidiennes ou de la place future de ceux avec qui il échange. Cette distance peut rendre certaines paroles plus faciles à formuler, certaines contradictions plus simples à examiner ou certaines hypothèses moins risquées à explorer.
Son efficacité éventuelle ne vient donc pas nécessairement d’une meilleure capacité à comprendre l’organisation. Le dirigeant peut parfois la connaître beaucoup mieux que lui.
Elle peut venir du fait que la parole adressée à l’extérieur n’engage pas exactement la même relation que la parole adressée à celui qui détient une partie du pouvoir de décision.
Ce déplacement peut permettre au système de parler autrement de lui-même. Une difficulté jusque-là exprimée comme une plainte peut devenir une question. Une contradiction peut être examinée sans qu’elle soit immédiatement interprétée comme une demande adressée au dirigeant. Une hypothèse peut rester une hypothèse un peu plus longtemps.
L’extériorité n’apporte donc pas nécessairement davantage de vérité. Elle peut parfois offrir un autre endroit depuis lequel certaines choses deviennent dicibles.
V — Être extérieur ne signifie ni être neutre ni être hors du système
L’accompagnant extérieur ne regarde pourtant pas l’organisation depuis un point parfaitement neutre.
Il arrive avec ses expériences, ses distinctions, ses hypothèses et sa manière d’écouter. Il a été sollicité par quelqu’un. Il possède souvent un mandat. Sa présence elle-même peut être interprétée : signe que la direction s’inquiète, qu’un problème est reconnu, qu’une transformation devient sérieuse ou, au contraire, qu’une nouvelle méthode arrive.
Il entre donc lui aussi dans les interactions qu’il observe.
Il peut également perdre une partie de son extériorité. S’il devient principalement le porte-parole de la direction, les personnes peuvent progressivement l’entendre comme une extension de celle-ci. À l’inverse, s’il est perçu comme le porte-parole des équipes, le dirigeant peut cesser de lui accorder la même place.
L’accompagnement extérieur n’est donc pas efficace parce qu’il serait « hors du système ». Dès qu’il intervient, il en devient provisoirement un élément.
La différence tient plutôt à ceci : il peut occuper une position qui n’est encore exactement celle d’aucun des acteurs déjà engagés dans les interactions habituelles.
VI — Diriger et accompagner n’engagent pas la même responsabilité
Le dirigeant ne peut pas simplement abandonner sa position de décideur au nom de l’accompagnement.
Certaines tensions demandent un arbitrage. Certaines contraintes sont réelles. Certaines décisions lui appartiennent. Une écoute prolongée ne remplace pas la responsabilité d’engager ce qui doit l’être.
Inversement, l’accompagnant extérieur ne peut pas prendre durablement cette responsabilité à sa place sans modifier la nature de son intervention.
Les deux positions ne sont donc pas nécessairement concurrentes. Elles permettent de voir et de produire des choses différentes.
Le dirigeant peut rendre certaines conditions réelles : soutenir une décision lorsqu’elle devient coûteuse, protéger une marge d’expérimentation, rendre une règle cohérente avec le discours tenu, ou assumer un arbitrage. Il y a une différence observable entre les soutiens annoncés et les soutiens réellement éprouvés par le système : une décision tenue ou une présence managériale fiable peuvent modifier ce que les personnes considèrent comme possible.
L’accompagnement extérieur peut, de son côté, offrir un espace différent depuis lequel le système se regarde.
Ce n’est peut-être donc pas une question de savoir qui est le meilleur accompagnant, mais de reconnaître que décider, soutenir, observer et aider un système à se voir ne produisent pas les mêmes effets lorsqu’ils sont exercés depuis la même place.
Du côté de Murmures d’organisations
Murmures d’organisations accorde une place particulière à la qualité du lien. Un système dans lequel les personnes ne peuvent pas exprimer suffisamment ouvertement leurs difficultés ou leurs désaccords ne reçoit pas une intervention de la même manière qu’un système où la relation est suffisamment sûre. Le texte rappelle ainsi que la présence managériale, l’écoute et la cohérence entre les promesses et l’expérience réelle participent aux conditions dans lesquelles quelque chose peut être dit et entendu.
Mais l’ouvrage déplace aussi la figure classique de celui qui accompagne. Dans une conversation entre le Fourbe et le Skippy, accompagner n’est présenté ni comme guider, ni comme sauver, convaincre ou corriger. Le déplacement tient plutôt à l’espace laissé au système : « tenir l’espace » plutôt que prendre toute la place, jusqu’à ce que ce qui change appartienne davantage au système qu’à celui qui l’a accompagné.
Cette perspective prend une résonance particulière pour un dirigeant. Prendre moins de place dans une conversation peut être possible. Faire disparaître entièrement ce que sa place signifie pour les autres l’est beaucoup moins.
Murmures montre également qu’un signe de transformation apparaît lorsque le système commence à regarder ce qu’il produit lui-même : un dirigeant peut envisager que sa manière de piloter contribue à ce qu’il observe, tandis qu’une équipe peut examiner sa propre manière de répondre. Le mouvement apparaît lorsque chacun cesse momentanément de situer l’explication uniquement chez l’autre.
Parce qu’il introduit une position différente dans la relation, l’accompagnement extérieur peut contribuer à créer cet intervalle car il peut parfois rendre observable une interaction particulière à laquelle le dirigeant participe et, parfois, tourne en rond.
Le Tao de la Connerie Ordinaire imaginerait facilement un dirigeant ouvrant un séminaire par : « Aujourd’hui, je ne suis plus votre patron. Parlez totalement librement. » Puis vingt personnes passeraient la matinée à essayer de déterminer ce que leur patron aimerait entendre d’elles pendant qu’il n’est officiellement plus leur patron.
La connerie ordinaire commence quand le décideur pense qu’il suffit d’annoncer qu’il ne décidera pas pour que sa position cesse d’influencer ce que les autres peuvent lui dire.
À observer dans votre organisation
1. Une même question, selon celui qui la pose
« Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? » semble être une question simple. Pourtant, elle ne crée pas nécessairement la même conversation lorsqu’elle vient d’un collègue, d’un responsable direct, du dirigeant ou d’une personne extérieure. Ce qui change n’est pas seulement la qualité de la question. C’est aussi ce que la réponse peut engager dans la relation.
2. Les silences autour de ceux qui décident
Certaines réunions sont riches en paroles et pourtant très pauvres en désaccords. D’autres deviennent plus animées lorsque la personne qui décide quitte la pièce. Cela ne prouve ni la peur ni un défaut de management. Mais ces variations racontent quelque chose sur ce qui devient plus ou moins facile à dire selon les personnes présentes.
3. Ce qui devient dicible devant un tiers
L’arrivée d’un accompagnant extérieur fait parfois apparaître des phrases connues de tous mais jamais réellement formulées ensemble. Dans d’autres situations, elle ne change presque rien. Ce qui devient dicible ne dépend probablement pas seulement de la compétence de l’accompagnant, mais aussi de la place que le système lui attribue et de ce qu’il imagine qu’il adviendra de cette parole.
4. Lorsque l’extérieur devient progressivement intérieur
Un accompagnant peut d’abord représenter un espace différent, puis être progressivement associé à une partie du système : la direction qui l’a mandaté, le groupe qui lui fait confiance ou la transformation dont il devient l’un des visages. L’extériorité n’est donc pas un statut définitivement acquis. Elle aussi se transforme au fil des relations.
Ce qu’il faut retenir
Un dirigeant peut écouter, questionner et créer des conditions favorables à la réflexion collective. Mais il ne cesse pas pour autant d’être celui qui possède une partie du pouvoir d’arbitrer et de décider. Cette position appartient à la situation, même lorsqu’il choisit momentanément de ne pas l’exercer.
Cela ne rend pas son accompagnement illégitime. Cela invite plutôt à ne pas confondre la volonté de créer un espace ouvert avec l’absence d’effet de sa position sur cet espace.
L’accompagnement extérieur peut offrir une autre possibilité parce qu’il occupe une position différente dans les interactions. Certaines paroles peuvent y devenir moins coûteuses, certaines contradictions rester ouvertes plus longtemps et certains fonctionnements devenir plus faciles à observer.
Mais l’extérieur n’est ni neutre ni véritablement extérieur une fois qu’il intervient. Il possède un mandat, introduit ses propres cadres et devient lui aussi un élément du système.
La distinction intéressante n’oppose donc pas le « bon accompagnant extérieur » au « dirigeant incapable d’accompagner ». Elle porte sur les positions : ce que le dirigeant peut rendre possible parce qu’il détient un pouvoir réel n’est pas exactement ce qu’un tiers peut rendre visible parce qu’il n’occupe pas ce même pouvoir.
Lorsque nous voulons créer un espace où l’organisation puisse réellement se regarder, avons-nous seulement réfléchi à la qualité de l’animation ou aussi à ce que la position de celui qui anime rend plus facile, plus difficile ou simplement différent à dire ?