Article 4 : Autonomie ou Interdépendance ?

Dans la littérature sur le management, il est assez courant de trouver des phrases du type « Le leadership agile trouve son équilibre entre l’autonomie des membres de l’équipe et la responsabilité collective » ou bien « Il est important pour le manager de développer l’autonomie de ses collaborateurs » ou encore « Le manager délègue aux personnes qui ont les compétences démontrées nécéssaires afin qu’elles progressent en toute autonomie ». Dans cet article, nous explorerons pourquoi il s’agit d’un piège car, même si l’intention est bonne, il est aussi dit que l’enfer est pavé de bonnes intentions…

Définition d’autonomie et inadéquation :
Le dictionnaire, pourtant, donne une piste : « Autonomie (n.f.) :  Capacité de quelqu’un à être autonome, à ne pas être dépendant d’autrui ; caractère de quelque chose qui fonctionne ou évolue indépendamment d’autre chose. » Larousse. Le dictionnaire des synonymes est très clair : Indépendance, sécession, liberté, etc.
Renforcer l’autonomie des membres d’une équipe conduirait alors à un groupe d’individus qui n’en font qu’à leur tête, sans prendre en considération ce qui se passe autour d’eux tant qu’il peuvent avancer dans leur mission comme ils l’entendent ? Il y a là un paradoxe qui émerge, ou au moins une question : est-ce encore une équipe ?

La réponse directe à cette question est : « sans doute non » car il manquerait probablement à ce groupe quelque chose de très important : la cohésion (voir l’article 2).

Et pourtant, avoir des individus qui avancent en équipe sur les objectifs de l’équipe par eux-même, sans recourir à chaque instant aux décisions du manager, c’est bien ce que nous recherchons !

La réponse tient en deux points :

1. Une définition plus précise de l’Autonomie : « Est autonome, tout individu à même de définir, prendre, mettre en oeuvre et assumer ses propres décisions. »
2. L’Interdépendance : C’est « la dépendance réciproque qui définit les relations existant entre les membres de l’équipe, leader inclus », (Définition adaptée par mes soins à partir du Larousse).
   Comment ça, de la dépendance ? Oui, de la dépendance réciproque, la réciprocité est très importante : il ne s’agit pas d’avoir une dépendance hiérarchique ou informationnelle à sens unique, il s’agit de comprendre que chaque membre de l’équipe a besoin des autres, leader inclus, pour réussir dans sa mission. Et c’est d’autant plus vrai en situation d’incertitude !
   Sur quoi porte cette dépendance réciproque ? Elle porte sur la partie souvent oubliée des défis et autres objectifs imposés à une équipe. Le plus souvent, les objectifs communs sont étudiés, présentés, clarifiés jusqu’à une compréhension commune suffisante. La partie souvent oubliée, ce sont les défis individuels que ces défis collectifs vont poser à chaque membre de l’équipe, leader compris. Et s’il est important que chaque équipier soit à même de définir, prendre, mettre en oeuvre et assumer ses propres décisions, il est tout aussi important qu’il puisse compter sur la coopération des autres pour avancer avec le maximum de sécurité et d’efficacité. Le slogan de toute équipe devrait être « Permettre à l’autre de réussir dans sa mission. » L’autre, les autres, ce sont les co-équipiers. Et si chacun raisonne et agit comme cela, alors la dépendance réciproque, c’est-à-dire l’Interdépendance, prend tout son sens et toute sa puissance !

Encourager l’Interdépendance au Sein de l’Équipe

1. Reconnaitre sa vulnérabilité est une étape très importante, surtout en territoire d’incertitude, par exemple en acceptant de ne pas savoir, même sur son domaine d’expertise reconnu. Sans acceptation de sa propre vulnérabilité, il est très difficile d’accéder à l’interdépendance, qui correspond en fait au stade d’autonomie ultime dans le développement de chacun : je comprends et j’accepte que mon développement, ma puissance dépendent autant des autres que de moi… Sacré défi ! Surtout ne pas en faire un objectif mais plutôt une intention de chaque instant.
2. Des processus simples, utiles et favorisant l’interdépendance : Il s’agit de décrire les processus fondamentaux de coopération du groupe : comment caractériser un problème ? Comment partager les demandes efficacement ? Comment décider ? etc. Le tout afin de garantir l’autonomie et l’interdépendance pour chacun. Ces processus sont au service des personnes et pas le contraire. S’il est important de privilégier les personnes et leurs interactions, rien n’empêche de leur donner une dynamique efficace par des processus utiles.
3. Définir des délivrables clairs : Un délivrable est le résultat d’une action ou d’un projet. Il s’agit de quelque chose de concrêt qu’il est possible de stocker, de partager.  Définir a priori un délivrable clair et son niveau de qualité attendu est une étape primordiale qui met en œuvre toute l’expertise du groupe. C’est souvent un changement fondamental pour les équipes qui fonctionnent ‘par actions’ c’est-à-dire où on se contente de dire qui fait quoi, sans vraiment définir ni être d’accord a priori sur le résultat attendu, le délivrable.

Maintenir la Responsabilité Individuelle et Collective

1. Notion de rôle : un rôle, ou plusieurs, est défini et endossé par un ou plusieurs membres de l’équipe. Chaque rôle est caractérisé par sa raison d’être, les domaines couverts et ses redevabilités. Les rôles sont revus régulièrement afin de pouvoir être ajustés et garantir le bon fonctionnement de l’équipe. C’est une notion développée par l’Holacratie. Les rôles sont l’expression formelle d’une partie de l’interdépendance entre les membres de l’équipe, leader inclus.
2. La responsabilité individuelle, comme collective, est clarifiée par le fonctionnement même de l’équipe où chacun est à même de prendre et assumer ses propres décision avec la contribution de chaque membre de l’équipe : le paradoxe apparent est levé !
3. Fixer des attentes claires : les rôles ainsi que les délivrables attendus de chacun sont clairs et connus de tous. La communication authentique sert de liant à l’ensemble, garantissant ainsi que chacun comprend son impact sur les objectifs communs.
4. Reconnaitre l’échec comme le succès : les deux se préparent avec la même assiduité et la même coopération pour être sûr d’en tirer profit et de continuer à avancer.

Favoriser la confiance :
L’autonomie et la responsabilité reposent sur la confiance. Les leaders agiles créent un environnement où la confiance est cultivée en encourageant la communication authentique et la prise de décision collaborative.

Mettre en Pratique Autonomie et Interdépendance dans l’équipe

À partir de là, il est clair qu’il n’y a pas de recette et les 4 questions-clés à vous poser sont :

1. qu’est-ce qui m’empêche de le faire dès aujourd’hui et qui est sous mon contrôle (i.e. ces éléments identifiés, je peux les changer par moi-même ) ?
2. qu’est-ce qui m’empêche de le faire dès aujourd’hui et qui n’est pas sous mon contrôle (i.e. ces éléments identifiés, je ne peux pas les changer par moi-même ; j’ai l’impression que je dois faire avec) ?
3. qu’est-ce qui m’aiderait à le faire dès aujourd’hui et qui est sous mon contrôle (i.e. ces éléments identifiés, je peux les utiliser pour démarrer, je peux les renforcer) ?
4. qu’est-ce qui m’aiderait à le faire dès aujourd’hui et qui n’est pas sous mon contrôle (i.e. ces éléments identifiés, je  peux les utiliser tant qu’ils sont là, mais ils peuvent disparaitre un jour ou l’autre) ?

Les réponses à ces quatre questions vont vous donner des informations précieuses relatives au cadre dans lequel vous évoluez. Parmi celles-ci, vous trouverez des parties du cadre dont vous devez sortir pour avancer/démarrer votre transformation.

Le premier piège serait de « sauter » sur des approches relationnelles et/ou managériales prometteuses sans avoir pris conscience de ce qu’il vous faudra changer dans votre cadre habituel pour que ces méthodes et techniques expriment pleinement leur potentiel. Entrer dans ce piège est une excellente et très performante manière d’échouer. Si vous choisissez cette voie malgré tout, une fois l’échec annoncé concrétisé, n’accusez pas les approches , le problème vient d’ailleurs !

Conclusion

En conclusion, l’équilibre entre l’autonomie, dans sa définition bien précise, l’interdépendance et la responsabilité est essentiel au leadership agile. Les leaders agiles parviennent à créer un environnement où eux-même et les membres de l’équipe sont autonomes dans leurs actions tout en assumant la responsabilité collective des résultats. Dans le prochain article, nous explorerons la création d’une culture de l’apprentissage continu, un autre aspect clé du leadership agile. Restez avec nous pour découvrir comment intégrer cette dimension dans votre approche de gestion agile.

Chacun des articles qui suivent se concentrera sur un aspect spécifique du leadership agile, fournissant des conseils pratiques et des perspectives pour aider ceux qui le souhaitent, mais attention, sans connaitre les éléments de vos cadres respectifs et ce que vous êtes prêts à changer, ces conseils resteront lettre morte ! Relisez le préambule de l’article « à propos du leadership Agile ».

Apprenez en observant les difficultés et réussites du Chef et de son équipe !

Pour plus d’information sur vos cadres respectifs, cliquez sur l’image ci-dessous :