RÉSISTANCE · PROTECTION · CROYANCES
Et si la résistance cherchait à protéger quelque chose ?
Dans les transformations, la résistance est souvent décrite comme ce qu’il faudrait réduire, dépasser ou vaincre.
Une autre lecture est possible : avant de chercher à faire disparaître ce qui résiste, regarder ce que ce comportement, cette croyance ou cette règle permet peut-être de préserver.
UNE SITUATION ORDINAIRE
« Ils résistent au changement »
Un nouveau processus a été présenté. Les raisons du changement ont été expliquées. Les personnes concernées ont été formées. Tout semble avoir été prévu pour que les nouvelles pratiques puissent s’installer.
Pourtant, quelques semaines plus tard, les anciennes habitudes réapparaissent. Certains demandent encore les validations d’autrefois. D’autres continuent à utiliser l’ancien outil. Les réunions reproduisent les mêmes échanges. Les décisions remontent toujours vers les mêmes personnes.
L’explication arrive rapidement : « ils résistent », « ils ont peur du changement », « ils ne veulent pas perdre leurs habitudes », « ils n’ont pas compris ».
Ces explications sont possibles. Mais elles ne sont pas encore des observations. Elles attribuent une intention, une peur ou une cause à des comportements dont nous constatons seulement les effets.
Que voyons-nous réellement, avant d’expliquer pourquoi cela se produit ?
AVANT L’EXPLICATION
Une résistance n’est pas une explication
Dire qu’une personne ou qu’un groupe « résiste » décrit rarement ce qui se passe avec suffisamment de précision. Le mot rassemble sous une même étiquette des comportements très différents : attendre, contourner, demander une validation, contester, ralentir, revenir à l’ancien fonctionnement, ne rien dire ou simplement continuer à faire ce qui fonctionnait jusque-là.
Le danger commence lorsque le mot devient lui-même la cause : « ils font cela parce qu’ils résistent ». Nous avons alors expliqué le comportement par le nom que nous venons de lui donner.
Revenir à l’observable ne signifie pas renoncer à comprendre. Cela permet au contraire de retarder suffisamment l’interprétation pour laisser apparaître les interactions, les conséquences et les fonctions possibles du comportement.
Avant de demander « pourquoi résistent-ils ? », une autre question devient possible : « que se passe-t-il concrètement lorsque nous essayons de changer cette situation ? »
LE DÉPLACEMENT
Du comportement à la fonction
Un comportement peut devenir gênant, coûteux ou inadapté tout en continuant à remplir une fonction dans le système où il apparaît.
Demander l’autorisation du supérieur peut ralentir une décision, mais peut aussi protéger celui qui décide contre une responsabilité qu’il ne se sent pas encore autorisé à assumer. Maintenir un ancien processus peut empêcher l’installation du nouveau, mais aussi conserver un repère dans une situation devenue difficile à lire. Une réunion interminable peut sembler inefficace tout en évitant qu’un désaccord soit réellement tranché.
Cela ne signifie pas que ces comportements doivent être conservés. Cela signifie seulement qu’avant de chercher à les supprimer, il peut être utile de regarder ce qu’ils rendent possible, ce qu’ils évitent ou ce qu’ils empêchent d’advenir.
Ce qui ressemble à un obstacle au changement peut parfois être la manière dont le système continue à tenir.
TROIS DISTINCTIONS
Ce qui change lorsque l’on cesse de combattre trop vite la résistance
01 — OBSERVER
Une résistance n’est pas encore une cause
Nommer un comportement « résistance » ne dit pas pourquoi il apparaît. Cela ne permet pas non plus de savoir ce qu’il cherche à produire ou à éviter.
Revenir aux faits, aux interactions et aux effets observables évite de transformer trop vite notre interprétation en réalité.
02 — PROTÉGER
Ce qui a protégé peut finir par enfermer
Une règle, une croyance ou une habitude peut avoir été une réponse pertinente à une situation passée.
La difficulté apparaît lorsqu’elle continue à organiser les comportements alors que la situation a changé. Ce qui aidait autrefois le système à tenir peut alors limiter sa capacité à évoluer.
03 — CORRIGER
Combattre une protection peut la renforcer
Plus nous insistons pour qu’un comportement disparaisse, plus le système peut avoir de raisons de le maintenir si ce comportement remplit encore une fonction importante.
La tentative de solution peut alors devenir une partie du problème qu’elle cherche à résoudre.
UNE HYPOTHÈSE, PAS UNE EXCUSE
Tout ce qui résiste ne mérite pas d’être protégé
Regarder la fonction protectrice possible d’un comportement ne revient pas à considérer toute résistance comme positive, légitime ou souhaitable.
Certaines habitudes deviennent coûteuses. Certaines croyances enferment. Certaines règles empêchent l’organisation de répondre à une situation nouvelle. Certains comportements doivent effectivement cesser.
La différence se situe ailleurs : chercher la fonction avant de supprimer le comportement permet de comprendre ce qui risque de réapparaître sous une autre forme si cette fonction reste nécessaire.
La protection est donc une hypothèse de lecture. Elle mérite d’être confrontée à ce que l’on observe, et non transformée à son tour en explication universelle.
La question n’est pas « comment préserver la résistance ? », mais « qu’allons-nous rendre possible ou impossible si elle disparaît ? »
QUAND LA SOLUTION PARTICIPE AU PROBLÈME
Ce que nous faisons pour supprimer la résistance produit aussi des effets
Une équipe ne prend pas assez de décisions. Pour accélérer, son responsable contrôle davantage les décisions importantes. L’équipe prend alors moins d’initiatives, ce qui confirme au responsable qu’elle manque encore d’autonomie.
Un nouveau processus est peu utilisé. Pour assurer son adoption, on ajoute des contrôles, des validations et des points de suivi. Le processus devient plus lourd, ce qui donne davantage de raisons de le contourner.
Des collaborateurs semblent peu engagés dans une transformation. Pour les « embarquer », l’organisation multiplie les communications expliquant pourquoi le changement est nécessaire. Les personnes peuvent alors avoir le sentiment que les difficultés qu’elles rencontrent ne sont pas entendues, ce qui renforce la distance.
Dans ces situations, il ne s’agit pas de chercher un coupable. Il s’agit de regarder une boucle : le comportement déclenche une réponse qui contribue à maintenir ou à amplifier le comportement initial.
Le système que nous observons comprend aussi ce que nous faisons pour essayer de le changer.
UNE AUTRE QUESTION
Et si le problème n’était pas exactement celui que nous pensions ?
Lorsque nous appelons immédiatement un comportement « résistance au changement », nous avons déjà choisi une définition du problème : quelque chose empêche le changement d’avancer.
Mais le problème pourrait aussi se trouver dans le cadre du changement, dans les interactions qu’il modifie, dans une contradiction entre deux attentes, dans une ancienne règle devenue invisible ou dans les tentatives utilisées pour accélérer le mouvement.
Modifier la manière de définir le problème peut modifier ce que nous devenons capables d’observer.
À OBSERVER
Quelques questions avant de chercher à faire disparaître ce qui résiste
Ces questions ne constituent pas une méthode de traitement des résistances. Elles permettent surtout de suspendre un instant l’explication pour regarder la situation avec davantage de précision.
Qu’observons-nous réellement ?
Quels comportements, décisions, silences, contournements ou répétitions pouvons-nous décrire sans leur attribuer immédiatement une intention ?
Que permet ce comportement ?
Que devient plus facile, moins risqué ou plus prévisible lorsque ce comportement est maintenu ?
Que deviendrait la situation s’il disparaissait demain ?
Quel risque, quelle tension, quelle responsabilité ou quelle contradiction pourrait alors devenir plus visible ?
Que produisent nos tentatives pour le faire disparaître ?
Nos explications, contrôles, communications, rappels ou injonctions réduisent-ils réellement le phénomène ou participent-ils à son maintien ?
Quelle ancienne logique reste peut-être active ?
Une règle implicite, une expérience passée ou une manière ancienne de réussir continue-t-elle à organiser les comportements présents ?
Qu’est-ce qui devrait devenir possible autrement ?
Si cette protection n’était plus nécessaire, quelles conditions, relations ou repères devraient avoir suffisamment changé ?
POUR APPROFONDIR
Continuer dans l’I.P.M.
Plusieurs repères permettent d’explorer cette manière de regarder les comportements, les croyances et les protections d’un système.
REPÈRE
Observer avant d’expliquer
Distinguer ce qui est effectivement observable de l’explication que nous construisons pour lui donner du sens.
REPÈRE
Un problème n’est pas toujours le problème
Explorer ce qui change lorsque nous cessons de considérer la première définition du problème comme une évidence.
REPÈRE
Ce que la résistance protège
Interroger la fonction possible d’une résistance avant de décider de la manière dont elle devrait évoluer.
CYCLE 02
Entendre ce que le système protège
Un cycle consacré aux fonctions protectrices, aux croyances, aux régulations du système et aux situations dans lesquelles les tentatives de correction participent au maintien de ce que l’on cherche à transformer.
DU CÔTÉ DES LIVRES
Murmures d’organisations
Les croyances collectives, les protections qu’elles assurent et les mouvements qui deviennent possibles lorsque l’on cesse de vouloir les combattre frontalement traversent également Murmures d’organisations.
CONTINUER L’EXPLORATION
La protection n’est qu’une partie du mouvement
Comprendre ce qu’un système protège ne dit pas encore quelle décision prendre ni comment une transformation pourra émerger. Deux autres questions prolongent donc naturellement celle-ci.
DÉCIDER
Décider sans attendre la certitude
Comprendre davantage ne dispense pas de décider. À un moment, l’action doit s’engager alors qu’une partie de la situation reste encore inconnue.
TRANSFORMER
Transformer sans forcer
Comprendre une protection peut ouvrir un espace nouveau : non plus pousser davantage le système, mais observer ce qui lui permet effectivement de commencer à fonctionner autrement.
Cette situation vous est familière ?
Il arrive qu’une transformation semble bloquée alors même que chacun affirme vouloir avancer. Regarder ensemble ce que le fonctionnement actuel produit, évite ou protège peut permettre de déplacer la manière dont le problème est posé.