Avant de commencer
Une transformation commence rarement sans une intention. Une organisation veut décider plus vite, mieux coopérer, retrouver de la marge, développer davantage d’autonomie ou faire évoluer une manière de travailler devenue insuffisante. Ces intentions donnent une direction et permettent de comprendre pourquoi le mouvement est engagé.
Mais une intention n’est pas encore la description de ce que le système deviendra.
Une équipe qui acquiert davantage d’autonomie peut inventer une manière de se coordonner que personne n’avait prévue. Une relation entre deux fonctions peut évoluer avant que les structures officielles ne changent. Une résistance peut se déplacer non parce qu’elle a été convaincue, mais parce que ce qu’elle protégeait est désormais assuré autrement. À mesure que le système évolue, il fait apparaître des possibilités qui n’étaient pas disponibles au moment où la transformation a commencé.
L’accompagnement se trouve alors confronté à une difficulté : comment soutenir ce qui cherche à advenir sans réduire la transformation à ce que nous avions imaginé qu’elle devait devenir ?
La question du cours
Lorsque nous accompagnons une transformation, savons-nous encore reconnaître un déplacement pertinent lorsqu’il ne ressemble pas à celui que nous avions prévu ?
I — Une intention peut être claire sans que l’arrivée le soit
Ne pas connaître précisément l’issue d’une transformation ne signifie pas que tout serait indéterminé.
Une organisation peut savoir ce qu’elle ne veut plus produire. Elle peut reconnaître qu’un fonctionnement est devenu trop rigide, que certaines décisions remontent inutilement, que les mêmes tensions reviennent ou qu’une dépendance excessive empêche d’agir. Elle peut également savoir ce qu’elle souhaite rendre davantage possible : décider plus près du terrain, travailler autrement entre fonctions, supporter davantage le désaccord ou retrouver une capacité d’expérimentation.
Cette direction compte.
Mais entre cette intention et les formes concrètes que le système inventera existe un espace que l’accompagnant ne peut pas entièrement remplir à l’avance.
Confondre les deux reviendrait à dire : « Nous savons ce que nous cherchons, donc nous savons déjà exactement à quoi cela devra ressembler. »
Or une transformation peut précisément modifier la manière dont l’organisation imagine ce qu’elle pourra devenir.
II — Accompagner vers un modèle peut rendre invisible ce qui commence ailleurs
Lorsqu’un modèle cible existe, il organise naturellement le regard.
Si l’on attend davantage d’autonomie, on cherchera les décisions prises sans validation. Si l’on attend davantage de coopération, on observera les projets transversaux. Si l’on attend une culture du feedback, on regardera les pratiques explicitement nommées comme telles.
Ces signes peuvent être pertinents. Mais ils peuvent aussi occuper tellement l’attention que d’autres déplacements passent inaperçus.
Une réunion où un désaccord reste présent quelques minutes de plus sans être immédiatement refermé peut paraître anecdotique. Une personne qui dit pour la première fois « je ne sais pas » peut ne correspondre à aucun indicateur de transformation. Une équipe qui modifie spontanément une relation avec une fonction voisine peut sembler s’éloigner de la feuille de route.
Ces mouvements faibles (par exemple : une proposition qui n’est plus immédiatement disqualifiée, une différence un peu mieux tolérée ou un système qui commence à regarder ce qu’il produit) peuvent signaler un déplacement avant que les résultats visibles n’apparaissent.
Ce qui commence à transformer le système ne se présente donc pas toujours sous le nom que le projet de transformation lui avait donné.
III — Ce qui apparaît en chemin peut modifier la transformation elle-même
Une transformation ne produit pas seulement des résultats. Elle produit aussi de nouvelles informations sur le système.
Une organisation qui veut accélérer ses décisions peut découvrir que la difficulté principale ne vient pas du processus de décision, mais de la peur de rester seul lorsqu’une décision devient difficile à assumer. Une équipe qui souhaite plus d’autonomie peut découvrir qu’elle attend surtout des frontières plus claires. Une transformation destinée à renforcer la coopération peut faire apparaître un désaccord jusque-là masqué par des relations apparemment harmonieuses.
Ces découvertes ne sont pas nécessairement des détours.
Elles peuvent transformer la compréhension de ce que l’organisation cherchait initialement à modifier.
L’accompagnement rencontre alors un paradoxe : s’il reste totalement fidèle à la définition initiale du problème, il risque d’ignorer ce que le mouvement lui apprend ; s’il abandonne toute direction à chaque apparition nouvelle, il peut perdre le sens même de la transformation.
Il n’existe pas ici de point d’équilibre calculable à l’avance. La tension appartient à l’accompagnement lui-même.
IV — L’inattendu n’est ni automatiquement un progrès ni automatiquement un écart
Tout ce qui émerge d’un système n’est pas nécessairement souhaitable.
Une pratique nouvelle peut ouvrir une possibilité intéressante. Elle peut également déplacer un problème, créer une dépendance ou fragiliser quelque chose qui restait nécessaire. L’émergence ne possède pas en elle-même une valeur positive.
Mais l’écart au plan n’a pas davantage une valeur négative par nature.
C’est précisément ce qui rend l’accompagnement délicat : ce qui apparaît demande à être regardé avant d’être classé comme progrès ou comme résistance.
Ce qu’on appelle une « transformation silencieuse » n’est pas la réalisation progressive d’un modèle préconçu. Elle se manifeste par de petites inflexions : une réaction moins automatique, une prudence qui se desserre, une coopération auparavant improbable ou une possibilité qui reste ouverte un peu plus longtemps.
Le mouvement se reconnaît donc parfois moins à sa conformité qu’à ce qu’il commence à autoriser.
V — Vouloir garantir le résultat peut modifier ce qu’on accompagne
L’accompagnant n’est pas extérieur à cette tension.
Il a lui aussi des convictions sur ce qui serait préférable. Il peut croire à davantage d’autonomie, de coopération, de dialogue ou de responsabilité. Son expérience lui permet parfois d’anticiper certaines difficultés et d’imaginer des fonctionnements possibles.
Cette connaissance est une ressource. Mais elle peut également devenir une grille si elle transforme chaque observation en comparaison avec ce qui « devrait » apparaître.
À partir de là, accompagner peut progressivement signifier corriger les écarts entre le système réel et le modèle porté par celui qui l’accompagne.
Murmures d’organisations formule cette tension d’une manière radicale : on accompagne « ce qui bouge », et non simplement ce que l’on voudrait voir bouger ; accompagner consiste alors moins à produire le mouvement qu’à laisser suffisamment d’espace pour percevoir celui qui existe déjà.
Cela ne condamne pas toute intention. Cela interroge plutôt la place qu’elle prend dans notre regard.
VI — Une transformation peut se dessiner après avoir commencé
Certaines formes ne deviennent imaginables qu’après que le système a déjà commencé à se déplacer.
Une équipe ne pouvait peut-être pas concevoir sa nouvelle manière de décider tant qu’elle n’avait jamais connu une décision autonome réellement soutenue. Un manager ne pouvait pas imaginer une relation différente au désaccord tant que celui-ci était immédiatement vécu comme une remise en cause. Une coopération nouvelle ne pouvait pas être dessinée depuis l’ancien fonctionnement parce que les acteurs ne disposaient pas encore de l’expérience à partir de laquelle l’inventer.
Le futur devient alors partiellement pensable depuis les expériences que la transformation elle-même rend possibles.
Cette maturation est un mouvement qui ne se décrète pas et dont les effets peuvent apparaître avant même que le système sache les nommer. La transformation silencieuse devient perceptible lorsque quelque chose se détend suffisamment pour qu’une réponse différente puisse exister.
Accompagner rencontre ici une limite féconde : il n’est pas toujours possible de savoir ce que l’on verra avant que le système ait créé les conditions permettant de le voir.
Du côté de Murmures d’organisations
Murmures d’organisations ne décrit pas la transformation comme le passage mécanique d’un état A vers un état B. Le livre s’intéresse davantage aux mouvements faibles, aux protections qui deviennent moins nécessaires et aux possibilités qui apparaissent lorsque le système n’a plus besoin de réagir exactement comme auparavant.
Dans la partie consacrée aux transformations silencieuses, le mouvement est presque à contre-courant des représentations habituelles du changement. Il ne se manifeste pas nécessairement par une rupture spectaculaire. Une croyance se défend un peu moins vite, une idée reste présente plus longtemps, une relation devient légèrement plus ouverte. Le changement n’est pas moins réel parce qu’il n’apparaît pas sous la forme d’un événement.
Cette lecture éclaire directement l’accompagnement. Si l’on attend uniquement les manifestations prévues de la transformation, ces déplacements peuvent sembler trop petits, périphériques ou insuffisants. Pourtant, ils peuvent être précisément les endroits où le système commence à découvrir qu’une autre réponse est viable.
Le livre formule également une idée importante : les mouvements faibles ne demandent pas nécessairement à être provoqués, mais à pouvoir se déployer sans être brusqués. Le système peut commencer à bouger là où personne n’avait prévu de chercher, et à une vitesse très différente de celle qu’un programme de transformation souhaiterait imposer.
Accompagner ne signifie donc pas simplement renoncer à prévoir. Cela signifie accepter que la transformation possède une part de son propre devenir, qui ne pourra être comprise qu’à mesure qu’elle se produit.
Le Tao de la Connerie Ordinaire imaginerait volontiers une organisation ayant défini avec précision sa transformation à trois ans, ses comportements attendus, ses étapes, ses indicateurs et ses preuves de réussite. Puis, lorsqu’un fonctionnement nouveau et plutôt prometteur apparaîtrait ailleurs que dans le plan, un comité expliquerait très sérieusement qu’il faudra le corriger parce qu’il n’est pas conforme à la transformation prévue.
La connerie ordinaire commence quand nous sommes tellement certains de savoir à quoi devra ressembler la transformation que nous ne reconnaissons plus ce qui est réellement en train de se transformer.
À observer dans votre organisation
1. Quand l’état cible devient une paire de lunettes
Une représentation du futur aide à parler de la transformation. Elle permet aussi de sélectionner ce qui mérite notre attention. Certains mouvements deviennent immédiatement visibles parce qu’ils ressemblent au modèle attendu ; d’autres restent presque transparents. La question n’est peut-être pas de renoncer à l’état cible, mais de remarquer tout ce qu’il nous conduit spontanément à considérer comme important — ou négligeable.
2. Les transformations qui n’avaient pas encore de nom
Certaines évolutions deviennent visibles avant que l’organisation sache exactement comment les qualifier. Une relation change, un ancien réflexe perd de sa force, une conversation devient possible. Rien de tout cela ne figurait nécessairement dans le projet. Ce qui n’a pas été prévu n’est pourtant pas nécessairement étranger à la transformation.
3. Quand un écart raconte autre chose qu’un échec
Un projet ne suit pas la trajectoire imaginée. La première lecture peut être celle du retard, du défaut d’adhésion ou d’une exécution insuffisante. Une autre possibilité existe parfois : l’écart montre que la situation n’était pas exactement celle que l’on croyait transformer. Entre ces deux lectures, aucune règle automatique ne permet de conclure.
4. Ce que nous aurions eu du mal à imaginer auparavant
Certaines pratiques paraissent évidentes après être devenues ordinaires alors qu’elles auraient semblé irréalistes quelques années plus tôt. Ce décalage raconte quelque chose de la transformation : le système ne change pas seulement ses réponses ; il peut aussi modifier progressivement ce qu’il considère comme pensable, acceptable ou possible.
Ce qu’il faut retenir
Accompagner une transformation suppose une intention, mais cette intention ne décrit pas nécessairement la forme finale du système. Savoir ce que l’on cherche à rendre davantage possible ne signifie pas savoir exactement comment cette possibilité prendra corps.
À mesure que le système bouge, il produit de nouvelles informations sur lui-même. Certaines hypothèses initiales se confirment, d’autres deviennent moins pertinentes et certaines possibilités n’apparaissent qu’après que le mouvement a commencé.
L’accompagnant se trouve donc dans une position particulière. Ses représentations peuvent éclairer ce qui se passe, mais elles peuvent aussi l’empêcher de voir ce qui ne leur ressemble pas. L’enjeu n’est pas de devenir sans intention, mais de conserver suffisamment d’ouverture pour que le réel puisse encore déplacer la représentation de la transformation.
Murmures d’organisations invite précisément à regarder ces mouvements modestes qui précèdent parfois les résultats visibles : ce qui se défend moins vite, ce qui reste ouvert un peu plus longtemps, ce qui devient légèrement plus possible.
Accompagner une transformation dont on ne connaît pas entièrement l’arrivée revient peut-être à accepter que le système puisse nous apprendre, en se transformant, quelque chose que nous ne pouvions pas savoir avant qu’il commence à bouger.
Lorsque le résultat est défini à l’avance dans tous ses détails, accompagnons-nous encore une transformation ou seulement l’exécution d’un plan ?