Avant de commencer
Certaines transformations semblent avancer nettement lorsqu’elles sont accompagnées. Les réunions sont plus fluides, les tensions trouvent un espace où être examinées, les décisions se clarifient, des questions jusque-là évitées deviennent dicibles. La présence de l’accompagnant produit quelque chose que le système ne produisait pas seul.
Il serait étrange d’en faire immédiatement un problème. C’est précisément pour cela qu’un accompagnement existe.
Mais une autre situation peut progressivement apparaître. Une réunion importante est reportée parce que l’accompagnant ne peut pas être présent. Un désaccord reste en attente du prochain atelier. Une équipe demande à l’accompagnant de reformuler ce qu’elle pense. Une direction se tourne vers lui pour savoir comment interpréter chaque réaction du système. Ce qui aidait à avancer commence alors à devenir une condition pour avancer.
La frontière est difficile à voir, parce que l’accompagnement peut continuer à être très efficace. La question n’est donc pas seulement : « Est-ce que son intervention apporte quelque chose ? », mais aussi : « Qu’est-ce que l’organisation devient capable de produire elle-même grâce à ce qui lui est apporté ? »
La question du cours
À partir de quand une aide qui soutient la transformation commence-t-elle à devenir une condition dont l’organisation ne sait plus se passer ?
I — Être utile n’est pas la même chose que rendre le système plus capable
Une intervention peut être utile immédiatement.
Un accompagnant reformule une tension que personne ne parvenait à nommer. Il aide deux équipes à entendre ce qu’elles se reprochent mutuellement. Il maintient une discussion suffisamment longtemps pour qu’elle ne se referme pas dès le premier désaccord. Quelque chose devient possible parce qu’il est là.
Cet effet est réel. Pourtant, il ne dit pas encore ce qui se passera plus tard.
Si la même tension ne peut être examinée qu’en sa présence, l’intervention améliore la situation sans nécessairement modifier la capacité du système à la traiter. L’organisation bénéficie alors d’une ressource extérieure, mais cette ressource reste extérieure à son propre fonctionnement.
L’accompagnement rencontre ici un paradoxe : ce qui démontre son efficacité aujourd’hui ne démontre pas encore que le système aura moins besoin de lui demain.
II — La dépendance peut naître d’une aide qui fonctionne très bien
La dépendance ne naît pas nécessairement d’un mauvais accompagnement.
Elle peut au contraire apparaître parce que l’accompagnant comprend vite, relie efficacement les informations, sait faire émerger une parole difficile ou facilite avec beaucoup de justesse des situations tendues.
Progressivement, il peut devenir celui qui sait faire ce que l’organisation éprouve encore des difficultés à produire seule.
Une phrase commence alors à apparaître : « Il faudrait attendre qu’il soit là. » Elle peut concerner une réunion sensible, un arbitrage, une conversation difficile ou la lecture d’un problème complexe.
Rien de tout cela n’est nécessairement inquiétant si le besoin est temporaire. Certains moments exigent précisément un appui extérieur.
Mais lorsque l’organisation commence à attribuer durablement à l’accompagnant la capacité de faire ce qu’elle ne se reconnaît plus capable de faire elle-même, l’aide change subtilement de fonction.
Elle ne soutient plus seulement un mouvement. Elle devient une partie nécessaire du fonctionnement.
III — L’accompagnant peut finir par occuper la place que le système n’occupe pas
Une organisation peut progressivement confier à l’accompagnant plusieurs fonctions qui ne figuraient pas nécessairement dans sa mission initiale.
Il devient celui qui rappelle ce qui avait été décidé, celui qui nomme les contradictions, celui qui maintient la continuité entre deux réunions, celui qui interprète les résistances ou celui qui remet les conversations sur la question qu’elles avaient évitée.
Chacune de ces contributions peut être pertinente.
Mais leur accumulation pose une question différente : qui remplirait ces fonctions si l’accompagnant n’était pas là ?
Si personne ne sait répondre, ce n’est pas nécessairement le signe que l’accompagnant doit partir. Cela révèle peut-être simplement ce que le système lui a progressivement confié.
L’aide devient alors une manière particulièrement intéressante d’observer l’organisation. Ce dont elle ne parvient plus à se passer dit quelque chose de ce qu’elle ne produit pas encore suffisamment par elle-même.
La dépendance n’est donc pas seulement une faiblesse à corriger. Elle peut aussi être l’indice d’une fonction devenue trop fortement concentrée sur celui qui accompagne.
IV — Être indispensable peut aussi protéger l’accompagnant
Le paradoxe ne concerne pas uniquement l’organisation.
Être utile est gratifiant. Être demandé confirme que l’intervention apporte quelque chose. Voir les discussions avancer lorsque l’on est présent peut renforcer la conviction que sa présence reste nécessaire.
L’accompagnant peut donc lui aussi avoir quelque chose à perdre lorsque le système devient plus autonome.
Ce mouvement n’a pas besoin d’être conscient. Il peut prendre des formes très ordinaires : prolonger une analyse, reprendre une conversation qui commençait à se réguler seule, reformuler une idée qui avait déjà trouvé ses mots ou répondre rapidement à une demande que l’organisation aurait peut-être pu laisser ouverte un peu plus longtemps.
Dans Murmures d’organisations, le Skippy confronte directement le Chef à cette tentation de prendre trop de place, même lorsqu’il cherche à aider. Le déplacement qu’il propose n’est pas de devenir inutile immédiatement, mais de cesser d’agir comme si rien ne pouvait tenir sans lui.
Cette tension dépasse la seule figure du dirigeant. Celui qui accompagne peut lui aussi finir par devenir le centre autour duquel le mouvement s’organise.
V — Une dépendance temporaire n’est pas nécessairement un échec
Il serait trop simple d’opposer une organisation « dépendante » à une organisation « autonome ».
Certaines situations nécessitent davantage de soutien. Lorsqu’une relation est fortement dégradée, qu’une transformation commence ou que des tensions jusque-là contenues deviennent enfin dicibles, un tiers peut occuper provisoirement une place importante.
Ce soutien peut permettre au système de faire une expérience qu’il ne parvenait pas encore à produire seul.
La question n’est donc pas de savoir si l’organisation dépend à un moment donné de l’accompagnement. Elle porte davantage sur la manière dont cette relation évolue.
Une dépendance peut être le signe d’une transition. Elle devient autre chose lorsqu’elle se stabilise au point que l’organisation ne sait plus distinguer ce qu’elle peut désormais produire elle-même de ce qu’elle continue à attribuer exclusivement à l’accompagnant.
Il existe ainsi une différence entre avoir encore besoin d’un appui et avoir construit son fonctionnement autour de la présence de cet appui.
VI — Ce que l’accompagnement laisse derrière lui compte autant que ce qu’il produit pendant sa présence
Un accompagnement peut produire des effets visibles tant qu’il est actif.
Mais une autre manière de regarder son influence apparaît lorsque l’on s’intéresse à ce qui demeure entre deux interventions.
Une conversation difficile autrefois impossible peut maintenant avoir lieu sans tiers. Une équipe peut commencer à reconnaître elle-même une boucle qu’elle attribuait auparavant toujours aux autres. Une tension peut rester ouverte sans devoir immédiatement être arbitrée. Une croyance autrefois vécue comme une vérité absolue peut devenir une hypothèse dont on peut discuter.
L’accompagnement n’est pas l’action de celui qui transforme les autres. L’accompagnement ouvre plutôt un espace dans lequel quelque chose peut changer, jusqu’à ce que ce qui demeure appartienne davantage au système qu’à celui qui l’a rendu possible. Lorsque l’accompagnement a réellement porté, ce qui reste dans la mémoire n’est pas d’abord l’accompagnant, mais ce qui s’est déplacé.
L’efficacité d’un accompagnement pourrait donc avoir deux visages : ce qu’il permet lorsqu’il est présent, et ce qui devient possible lorsqu’il ne l’est pas.
Du côté de Murmures d’organisations
Murmures d’organisations revient à plusieurs reprises sur la place occupée par celui qui veut aider. Dans une conversation avec le Skippy, le Chef s’interroge sur l’effet de sa propre présence. La réponse est provocante : il prend trop de place, y compris lorsqu’il souhaite bien faire, et doit cesser d’agir comme si rien ne pouvait tenir sans lui.
Cette scène touche directement au paradoxe de l’accompagnement. Il est possible de devenir indispensable sans l’avoir cherché. L’organisation peut s’habituer à ce que quelqu’un fasse circuler la parole, relie les éléments, ralentisse les réactions ou maintienne un espace suffisamment sûr pour que les contradictions deviennent regardables.
Mais Murmures ne valorise pas pour autant un retrait brutal. Le texte insiste ailleurs sur les appuis nécessaires, la sécurité, la constance et le temps dont un système peut avoir besoin pour que ses protections se détendent. Les transformations silencieuses apparaissent lorsque le système découvre progressivement qu’il peut bouger sans perdre ce qui lui permettait de tenir.
La tension n’oppose donc pas présence et absence. Elle se situe dans la fonction de cette présence.
Une présence peut soutenir une possibilité nouvelle. Elle peut également, sans intention particulière, devenir l’endroit auquel le système délègue cette possibilité.
La conversation entre le Fourbe et le Skippy formule finalement l’enjeu avec beaucoup de simplicité : accompagner, ce n’est pas prendre toute la place, mais tenir suffisamment d’espace pour que quelque chose puisse se produire sans rester attaché à celui qui l’a rendu possible.
Le Tao de la Connerie Ordinaire pourrait raconter un accompagnement considéré comme remarquablement réussi : depuis deux ans, aucune réunion importante ne peut se tenir sans le consultant, personne ne lance une conversation sensible avant de lui demander son avis, et la direction ne prend plus une décision sur la transformation sans vérifier avec lui qu’elle est bien conforme à l’autonomie recherchée.
La connerie ordinaire commence quand nous mesurons la réussite d’un accompagnement au nombre de situations dans lesquelles l’organisation continue à avoir besoin de celui qui l’accompagne.
À observer dans votre organisation
1. Quand l’absence change la nature de la conversation
Certains sujets circulent facilement lorsque l’accompagnant est présent et se referment lorsqu’il ne l’est plus. Cela peut témoigner de la qualité de l’espace qu’il crée. Cela peut également raconter quelque chose de ce que le système n’a pas encore rendu suffisamment possible dans son fonctionnement ordinaire.
2. Le moment où l’aide devient une attente
Une organisation peut progressivement cesser de demander : « Que pensons-nous de cette situation ? » et commencer à demander : « Qu’en pense l’accompagnant ? » Le déplacement est parfois presque invisible. Ce n’est plus seulement une expertise que l’on sollicite ; une partie du jugement collectif semble commencer à chercher son point d’appui à l’extérieur.
3. Ce qui existe seulement pendant l’accompagnement
Certaines pratiques apparaissent dans les ateliers, les séminaires ou les espaces spécifiquement dédiés à la transformation puis disparaissent dans le quotidien. D’autres commencent à déborder de ces espaces et à modifier des conversations ordinaires. Entre les deux se joue peut-être une différence importante : celle entre une expérience rendue possible ponctuellement et une possibilité réellement entrée dans le fonctionnement du système.
4. Ce que chacun gagne à ce que l’accompagnement continue
L’organisation peut y trouver de la sécurité, une médiation ou un regard qu’elle ne possède pas. L’accompagnant peut y trouver une reconnaissance, une continuité ou la confirmation de son utilité. Une relation de dépendance n’est donc pas nécessairement imposée par l’un à l’autre. Elle peut devenir une forme d’équilibre confortable pour les deux, y compris lorsque l’intention déclarée reste de développer l’autonomie.
Ce qu’il faut retenir
Une aide efficace ne rend pas automatiquement l’organisation plus dépendante. Mais son efficacité immédiate ne suffit pas non plus à montrer que le système développe sa propre capacité à regarder, comprendre et réguler ce qui lui arrive.
La dépendance peut précisément apparaître parce que l’accompagnement fonctionne bien. Certaines fonctions deviennent progressivement concentrées sur celui qui sait les exercer : relier, reformuler, maintenir l’espace, poser les questions ou rendre les tensions pensables.
Cette dépendance n’est pas nécessairement problématique lorsqu’elle accompagne une transition. Elle devient une question lorsqu’elle se stabilise au point que certaines possibilités n’existent plus qu’en présence de celui qui accompagne.
Murmures d’organisations invite à déplacer le regard de l’héroïsme de celui qui transforme vers les conditions qui permettent au système de bouger. La présence reste importante, mais elle n’a pas nécessairement vocation à devenir le centre autour duquel le système organise sa capacité à évoluer.
L’enjeu n’est donc pas que l’accompagnant devienne inutile le plus vite possible. Il est de regarder si, au fil du temps, ce qui dépendait d’abord fortement de sa présence commence aussi à devenir possible sans elle.
Lorsque l’accompagnement fonctionne particulièrement bien, que devient progressivement capable de faire l’organisation que l’accompagnant faisait encore pour elle au début ?