Expérience · Transformation · Transmission
À propos d’Olivier
J’ai passé plus de trente-cinq ans dans l’industrie, l’innovation et les transformations. Assez longtemps pour comprendre qu’une longue expérience ne donne pas toutes les réponses.
Elle donne autre chose : des situations vécues, des erreurs que l’on finit par reconnaître, quelques convictions qui résistent à l’épreuve du réel et, surtout, une attention plus grande à ce que nous croyons savoir lorsque nous devons décider dans l’incertitude.
Le parcours
Avant les livres, il y a eu l’industrie.
J’ai effectué l’essentiel de mon parcours professionnel dans l’industrie de la santé animale, en Europe et aux États-Unis. J’y ai travaillé dans les opérations industrielles, l’accompagnement du changement, le support aux équipes et le conseil méthodologique.
Ce parcours m’a fait travailler dans des contextes multiculturels, avec des équipes, des managers et des dirigeants confrontés à des réalités très différentes : développement industriel, innovation, projets de rupture, transformations organisationnelles, changements de pratiques et évolution des cultures de travail.
J’ai progressivement consacré une part importante de mon activité à l’accompagnement des personnes et des équipes engagées dans des projets d’innovation de rupture et d’intrapreneuriat, en mobilisant notamment l’Agilité, l’Effectuation et différentes approches de coopération et de décision.
Mais ce ne sont pas les méthodes qui m’ont le plus appris. Ce sont les moments où elles ne suffisaient plus.
Ce qui demeure
Quelques choses que l’expérience m’a apprises.
On ne pilote pas tout
Une organisation n’est pas une machine dont il suffirait d’identifier les bons leviers. Lorsque les interactions se multiplient, les effets deviennent moins prévisibles et la transformation ne se déroule jamais exactement comme prévu.
Ne pas savoir est une information
L’incertitude n’est pas simplement un risque mal calculé. Elle signale parfois que nous ne savons pas encore. La reconnaître change profondément la façon de décider, d’expérimenter et de coopérer.
Résister protège souvent quelque chose
Ce que nous appelons résistance au changement n’est pas toujours un refus de changer. Une personne, une équipe ou une organisation cherche souvent à préserver quelque chose qu’elle considère comme important, parfois sans parvenir à le formuler.
Une bonne intention ne garantit pas un bon effet
Les transformations produisent parfois exactement ce que personne ne souhaitait. Regarder les effets réels d’une décision m’intéresse davantage que défendre l’intention qui l’a produite.
Le doute peut être une compétence
Douter ne signifie pas renoncer à décider. Cela peut signifier distinguer ce que je sais, ce que je suppose et ce que je crois, puis décider malgré cette part d’inconnu.
Nous dépendons des autres
L’autonomie n’est pas l’indépendance. Plus les situations deviennent complexes, plus notre capacité à agir dépend de notre aptitude à rendre visibles nos interdépendances et à travailler avec elles.
Le tournant
Puis est venu le temps de transmettre.
Pas parce que j’aurais enfin trouvé la bonne méthode. Plutôt parce qu’après toutes ces années, certaines expériences méritent peut-être d’être mises à disposition de ceux qui auront envie d’en faire quelque chose.
Pendant longtemps, mon travail a consisté à agir à l’intérieur des organisations. Aujourd’hui, j’y ajoute un autre mouvement : prendre du recul, écrire, raconter, mettre en scène, questionner et transmettre ce que ces expériences m’ont permis de voir.
Cette transmission n’est pas pour moi une façon de distribuer des réponses. J’essaie plutôt de créer les conditions pour que chacun puisse regarder autrement sa propre situation, reconnaître ce qui s’y joue et retrouver une capacité d’action.
Ma manière de travailler
Observer. Nommer. Ouvrir.
Observer
Regarder ce que les personnes et les systèmes font réellement, en particulier lorsqu’ils sont confrontés à l’incertitude, à l’urgence ou à la perte de repères.
Nommer
Rendre visibles les croyances, les raisonnements implicites, les contradictions et les simplifications qui influencent nos décisions sans toujours être discutés.
Ouvrir
Créer un espace dans lequel une autre compréhension, une autre question ou une autre décision devient possible, sans prétendre décider à la place de ceux qui vivent la situation.
Une limite volontaire
Je ne sais pas ce qu’il faut faire dans votre organisation.
Et je me méfierais de quelqu’un qui prétendrait le savoir avant de l’avoir rencontrée.
Les méthodes peuvent être utiles. Les modèles également. J’en utilise et j’en transmets. Mais aucun modèle ne connaît le contexte à la place des personnes qui le vivent.
Une méthode peut aider à voir. Elle devient dangereuse lorsqu’elle nous dispense de regarder.
C’est probablement ce qui relie aujourd’hui mes accompagnements, mes conférences, mes livres et le podcast : proposer des repères suffisamment solides pour être utiles, mais suffisamment ouverts pour ne pas se substituer au discernement.
Aujourd’hui
Je transmets sous plusieurs formes.
Parce qu’une idée ne se découvre pas de la même manière dans un récit, une conversation, un modèle, une chanson ou une situation vécue.
Les livres
Les Chroniques iniques explorent les transformations par le récit, le paradoxe, l’humour, les croyances, les modèles et parfois la fiction.
La voix et la musique
Le podcast et l’opéra-rock permettent de faire entendre autrement l’incertitude, les raisonnements et les contradictions qui traversent les organisations.
Les rencontres
Conférences, ateliers et accompagnements permettent de confronter ces réflexions à des situations réelles et aux questions de ceux qui les vivent.
Le travail continue
Ce qui m’intéresse aujourd’hui.
Je continue à m’intéresser aux organisations lorsqu’elles arrivent à cet endroit particulier où les réponses habituelles cessent d’être suffisantes.
- Comment décider lorsque nous ne disposons pas de toutes les informations ?
- Comment distinguer ce que nous savons de ce que nous croyons savoir ?
- Que cherche à protéger une organisation lorsqu’elle semble résister ?
- Comment développer la capacité de décision sans fabriquer davantage de contrôle ?
- Comment coopérer lorsque les intérêts, les perceptions et les incertitudes ne sont pas les mêmes ?
- Comment transformer sans prétendre connaître à l’avance la forme exacte de ce qui doit émerger ?
Je n’ai pas fini d’explorer ces questions. C’est probablement pour cela que je continue à écrire.
Transmettre sans conclure à la place de l’autre.
C’est probablement l’intention qui relie aujourd’hui tout ce que je fais.
Partager ce que l’expérience m’a appris. Donner accès aux questions qu’elle m’a laissées. Proposer des repères. Et laisser chacun décider de ce qu’il souhaite en faire.