Avant de commencer

Le mot « connerie » est volontairement conservé dans les cours de l’I.P.M.

Il ne désigne ici ni une catégorie de personnes, ni un jugement sur l’intelligence de quelqu’un, ni une manière commode de disqualifier un comportement que l’on ne comprend pas.

Il désigne un phénomène à observer.

Une décision peut paraître absurde après coup et avoir été parfaitement rationnelle au moment où elle a été prise. Un groupe composé de personnes compétentes peut produire collectivement un résultat qu’aucune d’elles n’aurait souhaité. Une organisation peut continuer à appliquer avec sérieux des règles qui ne produisent plus les effets pour lesquels elles avaient été créées.

Employer un seul mot pour ces phénomènes ne signifie pas qu’ils sont de même nature.

C’est précisément l’objet de ce cours : apprendre à distinguer avant de juger, et distinguer avant d’agir.

La question du cours

Lorsque quelque chose paraît manifestement absurde dans une organisation, où se situe réellement le phénomène que nous observons ?

Dans une personne ?

Dans les interactions entre plusieurs personnes ?

Ou dans un système devenu suffisamment stable pour reproduire lui-même ce que personne ne souhaite vraiment produire ?

Cette distinction est essentielle, car une mauvaise localisation du problème conduit facilement à une mauvaise réponse.

Introduction : pourquoi distinguer ?

L’usage ordinaire du mot « connerie » produit une illusion de simplicité. Il suggère qu’un phénomène unique se manifesterait sous des formes variées, mais qu’il suffirait de désigner un responsable pour en épuiser l’explication. Or, l’expérience organisationnelle montre que des phénomènes apparemment similaires relèvent en réalité de régimes distincts. L’erreur analytique majeure consiste à traiter comme un défaut individuel ce qui relève d’une dynamique collective, ou comme une dérive interactionnelle ce qui relève déjà d’une structure stabilisée.

L’objet de ce cours est donc de distinguer trois régimes : la connerie individuelle, la connerie collective et la connerie ordinaire. Non pour multiplier les catégories, mais pour éviter les confusions correctives.

I — La connerie individuelle : un déséquilibre interne

Commençons par le régime le plus intuitif. La connerie individuelle correspond à une situation dans laquelle un acteur manifeste un déséquilibre interne entre assurance et lucidité. Plus précisément, le niveau de certitude et d’initiative dépasse durablement la capacité réelle d’évaluation des conséquences. Il ne s’agit pas nécessairement d’un déficit d’intelligence ni d’un manque d’information ; il s’agit d’un défaut de proportion. Le sujet agit avec une confiance supérieure à la complexité qu’il prétend maîtriser.

Ce régime possède plusieurs propriétés structurantes. D’abord, la causalité y est imputable : on peut rattacher les effets à une décision identifiable. Ensuite, la correction est localisable : la limitation du pouvoir, la confrontation argumentée ou le remplacement de l’acteur peuvent modifier le phénomène. Enfin, le mécanisme est interne : le déséquilibre réside dans la régulation personnelle du doute et de la mesure.

On pourrait résumer ainsi : dans la connerie individuelle, l’assurance excède la lucidité. L’action précède la compréhension, et le doute n’intervient pas comme frein suffisant.

II — La connerie collective : un déséquilibre interactionnel

Le deuxième régime apparaît lorsque le déséquilibre n’est plus localisable dans un individu, mais dans la dynamique même de l’interaction. La connerie collective ne résulte pas d’un excès d’assurance personnelle ; elle émerge de l’ajustement mutuel. Des acteurs prudents, rationnels, capables de doute peuvent, par coordination progressive, produire un résultat que chacun, isolément, aurait peut-être évité.

Le mécanisme est ici subtil. Chaque participant modère son désaccord pour préserver la coopération. Chaque objection est atténuée pour maintenir l’harmonie. Chaque compromis paraît raisonnable à court terme. Le groupe converge, non par excès d’élan, mais par excès d’ajustement.

La causalité devient distribuée. Aucun acteur ne peut être isolément désigné. Le phénomène naît dans la relation et se développe par micro-renoncements successifs. Il est interactionnel plutôt que psychologique.

On peut dire que, dans la connerie collective, l’exigence de coordination excède la vigilance critique. Le maintien du lien devient prioritaire sur la qualité de la décision.

III — La connerie ordinaire : un déséquilibre structurel

Le troisième régime se manifeste lorsque la dynamique collective se stabilise en cadre. Les compromis répétés deviennent règles, les ajustements deviennent procédures, les solutions provisoires se transforment en normes. La connerie ordinaire apparaît lorsque la reproduction du cadre devient plus rapide que sa révision.

Elle peut être définie comme une configuration systémique dans laquelle des acteurs rationnels et de bonne foi produisent, par application cohérente d’un cadre stabilisé, des effets globalement contre-intentionnels. Le déséquilibre ne réside plus dans les personnes ni dans l’interaction immédiate ; il est inscrit dans la structure.

Chaque décision demeure défendable localement. Chaque règle possède une justification historique. Le système corrige les écarts à l’intérieur de ses catégories, mais n’interroge plus la pertinence de ces catégories elles-mêmes. La cohérence interne est préservée, tandis que l’adéquation externe s’érode.

On pourrait formuler ainsi le principe opératoire : dans la connerie ordinaire, la cohérence locale excède la pertinence globale.

IV — Articulation et dynamique des régimes

Ces trois régimes ne sont pas étanches. Un excès individuel peut déclencher une dynamique collective. Une dynamique collective peut se stabiliser en structure. Ce qui était imputable devient interactionnel ; ce qui était interactionnel devient systémique.

La distinction ne sert pas à figer les phénomènes, mais à identifier leur localisation dominante. Si la rotation des acteurs modifie substantiellement la situation, le régime est probablement individuel ou interactionnel. Si le phénomène persiste malgré les remplacements, il est vraisemblablement structurel.

Conclusion : l’erreur de diagnostic

La connerie individuelle agit trop vite.

La connerie collective s’ajuste trop prudemment.

La connerie ordinaire corrige trop tard.

Traiter une connerie ordinaire comme une faute personnelle conduit à renforcer les mécanismes existants. Traiter un déséquilibre individuel comme un problème systémique dilue la responsabilité. L’enjeu n’est pas de moraliser, mais de discerner.

La difficulté réelle n’est pas l’existence de ces régimes. Elle réside dans l’incapacité à reconnaître celui qui opère. C’est cette incapacité qui rend la connerie véritablement persistante — et, dans certains cas, véritablement ordinaire.

Du côté des Contes

Les Contes de la Connerie Collective peuvent être lus comme un terrain d’observation de ces différents régimes.

Il ne s’agit pas de chercher quel personnage serait « le con » de l’histoire. Une telle lecture ramènerait immédiatement le phénomène à une caractéristique individuelle et ferait précisément perdre ce que l’I.P.M. cherche à observer.

La question peut être déplacée :

Où la connerie est-elle en train de se produire ?

Est-elle principalement liée à l’assurance d’un acteur qui ne mesure plus suffisamment les conséquences de son action ?

Émerge-t-elle des ajustements successifs d’un groupe dans lequel chacun contribue raisonnablement à une décision qui finit par ne plus l’être ?

Ou les acteurs ne font-ils plus qu’appliquer un cadre déjà suffisamment installé pour reproduire ses propres effets, indépendamment de ceux qui occupent momentanément les rôles ?

Les Contes peuvent alors être lus non comme une galerie de personnages défaillants, mais comme une succession de situations dans lesquelles la localisation de la connerie se déplace.

Le personnage attire facilement le regard.

L’interaction demande davantage d’attention.

La structure, elle, peut devenir presque invisible.

C’est souvent lorsque tout paraît normal qu’elle mérite le plus d’être regardée.

À observer dans votre organisation

Il ne s’agit pas ici de produire immédiatement un diagnostic. Les questions suivantes servent d’abord à regarder.

1. Que se passerait-il si la personne changeait ?

Pensez à une situation qui vous semble actuellement dysfonctionnelle.

Si la personne principalement concernée était remplacée demain, avez-vous de bonnes raisons de penser que le phénomène disparaîtrait ?

Si oui, la dimension individuelle mérite probablement d’être examinée.

Si non, il faut peut-être regarder ailleurs.

2. Que produit l’ajustement entre les acteurs ?

Existe-t-il des situations dans lesquelles chacun paraît raisonnable pris séparément, mais où leur interaction produit progressivement un résultat que personne ne semble réellement souhaiter ?

Que chacun abandonne-t-il pour que la coopération puisse continuer ?

À quel moment le souci de préserver la relation commence-t-il à réduire la possibilité de questionner la décision ?

3. Qu’est-ce qui continuerait même si tout le monde était remplacé ?

Quelles règles, procédures, habitudes ou catégories semblent désormais fonctionner indépendamment des personnes ?

Pourquoi existent-elles ?

Leur justification historique correspond-elle encore à la situation actuelle ?

Le système sait-il corriger ses décisions, ou sait-il seulement corriger les écarts à l’intérieur d’un cadre qu’il ne questionne plus ?

Ce qu’il faut retenir

Les trois régimes ne décrivent pas trois catégories de personnes.

Ils indiquent trois localisations possibles d’un déséquilibre :

individuelle : l’assurance excède la lucidité ;

collective : la coordination excède la vigilance critique ;

ordinaire : la cohérence locale excède la pertinence globale.

Ils peuvent se succéder, se combiner et se transformer.

L’enjeu n’est donc pas de décider trop rapidement qui a tort.

Il est d’abord de comprendre où regarder.

C’est à cette condition que l’on peut commencer à lire ce qui se passe.