Avant de commencer
« Les équipes ne sont pas engagées. »
« Le management ne soutient pas le projet. »
« Les gens ont peur du changement. »
« Cette équipe résiste. »
« Nous n’avons pas le temps. »
Dans une organisation, ce type de phrases circule constamment. Elles sont répétées dans les réunions, reprises dans les comptes rendus, intégrées aux diagnostics et finissent parfois par servir de point de départ aux décisions. Elles ont un point commun : elles ressemblent à des constats. Pourtant, aucune d’elles n’est un fait au sens strict.
Elles contiennent déjà une manière de sélectionner, d’organiser et d’interpréter ce qui a été observé. Cela ne les rend ni fausses ni inutiles. Cela signifie simplement qu’elles appartiennent à un autre niveau de description. Le problème commence lorsque nous oublions ce déplacement. Une interprétation devient alors un fait. Le fait devient une évidence. Et l’évidence finit par ne plus être interrogée.
Ce cours propose donc une discipline apparemment simple : séparer ce qui s’est passé de ce que nous pensons que cela signifie. Non pour éliminer l’interprétation, ce serait impossible, mais pour savoir quand nous interprétons.
La question du cours
Quand nous affirmons savoir ce qui se passe dans une organisation, que savons-nous réellement ?
Qu’avons-nous observé ? Qu’avons-nous sélectionné ? Qu’avons-nous interprété ? Et à quel moment avons-nous transformé cette interprétation en certitude ?
I — Un fait n’est pas encore une explication
Imaginons une réunion. Une proposition est présentée. Trois personnes prennent la parole. Deux autres ne disent rien. La décision est reportée à la semaine suivante.
Voilà une première description.
On pourrait également dire : « L’équipe n’a pas adhéré à la proposition. » Ou : « Les participants sont restés prudents. » Ou encore : « Le manager n’a pas réussi à embarquer son équipe. »
Ces trois phrases peuvent éventuellement être pertinentes. Mais elles ne décrivent plus la même chose. La première série énonce des éléments observables : des prises de parole, des silences, un report de décision. La seconde donne déjà une signification à ces éléments. Le passage est rapide. Souvent invisible. Et pourtant décisif.
Dire que deux personnes n’ont pas parlé décrit un comportement observable. Dire qu’elles n’adhèrent pas attribue une signification à leur silence. Elles pouvaient être en désaccord. Mais elles pouvaient également être d’accord, hésiter, attendre davantage d’informations, penser que leur intervention n’était pas nécessaire, ne pas se sentir autorisées à parler ou simplement être préoccupées par autre chose.
L’observation ne permet pas, à elle seule, de choisir entre ces possibilités.
Le fait contraint l’interprétation, mais il ne la détermine pas entièrement.
C’est pourquoi les faits ne parlent pas tout seuls. Nous les faisons parler.
II — Observer, sélectionner, interpréter
Une situation organisationnelle contient toujours plus d’informations que nous ne pouvons en traiter. Nous sélectionnons.
Dans une réunion de vingt personnes, nous remarquons certaines interventions et pas d’autres. Nous retenons une phrase. Nous observons un silence. Nous donnons davantage de poids à une objection qu’à trois marques d’accord.
Cette sélection n’est pas nécessairement volontaire. Elle est inévitable. Observer signifie déjà découper une partie de la réalité. Puis nous interprétons ce découpage.
Une personne arrive dix minutes après le début d’une réunion.
Observation : elle entre dans la salle à 9 h 10 alors que la réunion a commencé à 9 h.
Interprétation possible : elle est en retard.
Cette interprétation paraît presque indiscutable, parce qu’elle reste proche de l’observation. Mais le mouvement peut continuer.
« Elle ne respecte pas les horaires. » Puis : « Elle manque de respect au groupe. » Puis : « Elle n’est pas engagée. » Puis : « On ne peut pas compter sur elle. »
Quelques minutes de différence sont devenues une caractéristique durable de la personne. Ce cheminement peut être exact. Il peut également être entièrement erroné.
Ce qui compte ici n’est pas de savoir si l’interprétation finale est vraie. Ce qui compte est de reconnaître les transformations successives qui ont permis d’y arriver.
On peut représenter le mouvement ainsi :
événement → observation → sélection → interprétation → conclusion
À mesure que nous avançons dans cette chaîne, nous nous éloignons de ce qui peut être directement constaté. Ce n’est pas un défaut. C’est ainsi que nous donnons du sens au monde. Mais plus nous avançons, plus la prudence devient nécessaire.
III — Une interprétation n’est pas une erreur
L’I.P.M. ne propose pas de remplacer les interprétations par des descriptions prétendument neutres. Une organisation dans laquelle personne n’interpréterait rien serait incapable d’agir.
Décider suppose d’attribuer une signification aux informations disponibles. Manager suppose d’anticiper. Transformer suppose de formuler des hypothèses sur ce qui se passe.
Le problème n’est donc pas l’interprétation. Le problème apparaît lorsqu’elle perd son statut d’interprétation.
Prenons cette phrase : « Les salariés ont peur du changement. »
Elle peut constituer une hypothèse raisonnable. Mais que savons-nous réellement ? Certaines personnes ont-elles explicitement déclaré avoir peur ? Ont-elles refusé une proposition ? Ont-elles demandé davantage de garanties ? Ont-elles continué à utiliser un ancien processus ? Ont-elles exprimé des objections ?
Le mot « peur » rassemble toutes ces manifestations sous une même explication. Il peut éclairer. Il peut aussi masquer.
Car une personne qui refuse une nouvelle procédure peut avoir peur. Elle peut également considérer cette procédure comme mauvaise. Elle peut avoir essayé quelque chose de similaire auparavant. Elle peut ne pas disposer du temps nécessaire. Elle peut protéger une contrainte que le projet ignore. Elle peut défendre son périmètre. Ou elle peut simplement ne pas comprendre ce qui lui est demandé.
Lorsque l’hypothèse « ils ont peur » devient un fait, ces possibilités disparaissent.
L’explication réduit alors ce qu’elle était censée éclairer.
IV — De l’interprétation à la croyance
Certaines interprétations ne restent pas isolées. Elles sont répétées. Partagées. Confirmées par d’autres situations. Elles finissent par organiser la manière dont une organisation regarde ce qui lui arrive.
« Ici, les managers ne soutiennent jamais vraiment les transformations. »
« Chez nous, les décisions prennent toujours trop de temps. »
« Les opérationnels refusent systématiquement ce qui vient du siège. »
« La direction ne comprend pas le terrain. »
Ces propositions peuvent avoir une histoire. Elles peuvent même reposer sur de nombreuses observations. Mais une transformation s’est opérée. La description d’événements particuliers est devenue une proposition générale. Puis cette proposition générale influence la manière dont les événements suivants sont perçus.
Un manager questionne un projet. Son intervention est immédiatement lue comme une nouvelle preuve du manque de soutien managérial. Un opérationnel demande une modification. La demande confirme que « le terrain résiste ». Un dirigeant réclame des données supplémentaires. Cela prouve que « la direction ne fait pas confiance ».
L’interprétation initiale commence ainsi à sélectionner elle-même les faits qui la confirmeront. Elle ne se contente plus d’expliquer la situation. Elle participe à sa lecture.
C’est ici qu’une croyance organisationnelle peut commencer à fonctionner. Non nécessairement parce qu’elle est fausse. Mais parce qu’elle devient suffisamment évidente pour ne plus avoir besoin d’être vérifiée.
V — Le risque de la confirmation
Une fois une interprétation installée, notre attention devient naturellement sensible aux éléments qui lui donnent raison.
Si nous pensons qu’une équipe « résiste », chaque objection devient significative. Les marques d’adhésion paraissent ordinaires. Si nous pensons qu’un manager « contrôle tout », nous remarquons ses demandes de validation. Nous remarquons moins les décisions qu’il laisse prendre sans intervenir. Si nous pensons qu’une organisation « ne sait pas décider », une décision lente devient une preuve. Une décision rapide peut être considérée comme exceptionnelle.
La croyance possède alors une propriété particulièrement robuste : elle sait absorber les exceptions sans se modifier.
« Oui, cette fois ils ont décidé rapidement, mais ce n’est pas comme ça d’habitude. »
« Oui, ce manager a soutenu le projet, mais lui est différent. »
« Oui, cette équipe s’est engagée, mais le contexte était particulier. »
Tout cadre d’interprétation produit naturellement ce phénomène. Il ne s’agit pas d’accuser les personnes de mauvaise foi. Il s’agit de comprendre qu’une fois un cadre installé, nous regardons nécessairement le réel à travers lui.
La discipline consiste donc moins à supprimer les cadres qu’à retrouver la possibilité de les voir.
VI — Revenir à l’observable
Lorsqu’une situation semble bloquée, revenir à l’observable peut produire un déplacement important.
Prenons : « Les managers ne soutiennent pas la transformation. »
La phrase peut être transformée en questions. Que font précisément les managers qui conduit à cette conclusion ? Combien d’entre eux ? Dans quelles situations ? Que disent-ils ? Quelles décisions prennent-ils ? Quelles décisions ne prennent-ils pas ? Ont-ils explicitement refusé quelque chose ? Demandent-ils des validations supplémentaires ? Participent-ils aux réunions ? Utilisent-ils le nouveau processus ? Le recommandent-ils à leurs équipes ? Le font-ils eux-mêmes ?
Ces questions ne réfutent pas l’hypothèse. Elles cherchent à la rendre observable.
Peut-être découvrira-t-on effectivement un faible soutien. Mais peut-être apparaîtra autre chose.
Par exemple : les managers soutiennent publiquement la transformation mais continuent à valider eux-mêmes les décisions qu’ils disent vouloir déléguer.
Le problème devient alors plus précis. Il n’est plus : « Les managers ne soutiennent pas. » Il devient : « Les managers encouragent la délégation, mais interviennent encore dans telle catégorie de décisions. »
Cette formulation possède un avantage majeur. On peut travailler avec elle.
VII — Décrire plus précisément ne signifie pas être neutre
Il serait tentant de considérer la description factuelle comme une forme d’accès direct à la réalité. Ce serait aller trop loin.
Même une description apparemment précise résulte d’un choix. Pourquoi avons-nous compté les interventions et pas leur durée ? Pourquoi observons-nous les décisions et pas les conversations qui les précèdent ? Pourquoi choisissons-nous cette période plutôt qu’une autre ? Pourquoi qualifions-nous certains comportements de pertinents pour notre enquête ?
Toute observation dépend d’une question. Et toute question découpe le réel.
La distinction entre fait et interprétation ne permet donc pas d’atteindre une neutralité absolue. Elle permet quelque chose de plus utile : rendre notre propre lecture davantage visible et discutable.
Nous pouvons alors dire : « Voici ce que j’ai observé. » « Voici ce que j’en déduis. » « Voici ce dont je ne suis pas certain. » « Voici ce que je devrais encore vérifier. »
Ces quatre phrases ne produisent pas de certitude. Elles produisent de la discernabilité. Et dans une organisation, cela peut déjà changer beaucoup de choses.
Du côté des Contes
Les Contes de la Connerie Collective sont remplis de diagnostics qui deviennent progressivement des réalités organisationnelles.
Un projet est considéré comme stratégique. Puis comme urgent. Puis comme fragile. Il faut donc le protéger. La protection appelle des structures. Les structures appellent des procédures. Les procédures demandent des responsables. Les responsables produisent des indicateurs permettant de démontrer que le projet est correctement piloté.
À chaque étape, quelque chose paraît raisonnable.
La question intéressante n’est donc pas seulement : « Ce que disent les personnages est-il vrai ? »
Elle peut devenir : « À partir de quels éléments ont-ils construit cette représentation de la situation ? »
Et surtout : « Que devient cette représentation lorsqu’elle commence elle-même à déterminer ce que les personnages regardent ? »
Le lecteur peut alors prêter attention à un mécanisme récurrent : ce qui commence comme une interprétation provisoire peut progressivement devenir une évidence partagée. Une évidence partagée peut devenir une règle d’action. Et une règle d’action finit parfois par produire les faits qui confirmeront l’évidence initiale.
Les Contes ne demandent donc pas seulement d’écouter ce que disent le Chef, le Fourbe, Lyraen, Caëlin ou les différents dispositifs organisationnels. Ils invitent aussi à regarder comment leurs descriptions du monde contribuent à fabriquer le monde dans lequel ils vont ensuite agir.
À observer dans votre organisation
1. Qu’est-ce que je pourrais filmer ?
Prenez une phrase souvent entendue dans votre organisation : « Les équipes ne sont pas engagées. » « Le processus est trop lourd. » « La direction ne nous fait pas confiance. » « Les décisions sont trop lentes. »
Demandez-vous : Si je devais filmer ce phénomène, que verrait-on exactement à l’écran ?
Des comportements ? Des paroles ? Des durées ? Des décisions ? Des validations ? Des absences ?
Si vous ne pouvez pas répondre, votre phrase contient probablement davantage d’interprétation que d’observation. Ce n’est pas un problème. Il suffit de le savoir.
2. Qu’est-ce que j’en déduis ?
Séparez maintenant deux colonnes mentalement. D’un côté : Ce que j’ai observé. De l’autre : Ce que j’en conclus.
Par exemple : « Trois décisions ont nécessité quatre validations. » n’est pas la même proposition que : « Personne n’ose décider. »
La seconde peut être une excellente hypothèse. Mais elle demande encore à être examinée.
3. Qu’est-ce qui pourrait me faire changer d’avis ?
Choisissez une conviction forte concernant votre organisation.
Demandez-vous : Quelle observation serait suffisamment significative pour me conduire à revoir cette conviction ?
Si aucune observation imaginable ne peut la modifier, vous n’êtes probablement plus seulement face à une hypothèse. Vous êtes peut-être face à un cadre devenu très stable.
4. Qu’est-ce que ma manière de nommer rend invisible ?
Lorsque vous dites : « résistance », que cessez-vous éventuellement de voir ? Lorsque vous dites : « manque d’engagement », que rassemblez-vous sous une seule catégorie ? Lorsque vous dites : « problème de communication », quels comportements précis disparaissent derrière l’expression ?
Un mot peut éclairer. Il peut également fermer l’enquête.
Ce qu’il faut retenir
Un fait n’explique rien à lui seul. Nous observons des événements, nous en sélectionnons certains éléments et nous leur attribuons une signification.
Le mouvement peut être résumé ainsi :
événement → observation → sélection → interprétation → conclusion
L’interprétation n’est pas un défaut. Elle devient problématique lorsqu’elle n’est plus reconnue comme telle.
Lorsqu’une interprétation se répète et organise durablement la lecture des situations, elle peut devenir une croyance suffisamment stable pour sélectionner elle-même les faits qui la confirment.
Lire ce qui se passe demande donc une discipline : distinguer ce que nous observons, ce que nous en déduisons et ce que nous tenons déjà pour vrai.
Non pour arrêter d’interpréter. Mais pour conserver la possibilité de réinterpréter.
Et parfois, le premier déplacement utile dans une organisation ne consiste pas à changer ce qui se passe. Il consiste à regarder plus précisément ce que nous disons qu’il se passe.