Avant de commencer
« Le problème, c’est le manque d’engagement. »
« Le problème, c’est le management. »
« Le problème, c’est le processus. »
« Le problème, c’est la résistance au changement. »
« Le problème, c’est qu’on ne décide pas assez vite. »
Ces formulations paraissent aller de soi. Pourtant, chacune contient déjà une manière de découper la situation.
Dire que le problème est « le manque d’engagement » conduit à chercher comment augmenter l’engagement. Dire que le problème est « le management » conduit à vouloir modifier les pratiques managériales. Dire que le problème est « le processus » oriente vers sa simplification ou sa révision.
La manière de nommer le problème prépare donc déjà une partie de la réponse.
Cela ne signifie pas que les formulations sont fausses. Cela signifie qu’elles ne sont jamais neutres.
Un problème organisationnel n’est pas seulement une difficulté observée. Il est aussi une manière de sélectionner certains éléments de la situation et de les relier entre eux.
La question du cours
Que devient une situation lorsque nous changeons la manière dont nous formulons le problème ?
Quels comportements deviennent visibles ? Quelles solutions apparaissent comme évidentes ? Et que risquons-nous de ne plus voir lorsque notre première définition devient la seule possible ?
I — Un problème est déjà une construction
Imaginons une équipe qui utilise peu un nouveau processus.
Une première formulation pourrait être :
« Les équipes résistent au changement. »
Une autre :
« Le nouveau processus n’est pas encore intégré aux pratiques quotidiennes. »
Une troisième :
« Les équipes continuent à obtenir de meilleurs résultats avec l’ancien fonctionnement. »
Une quatrième :
« Le management demande d’utiliser le nouveau processus mais continue à valider les décisions comme auparavant. »
Ces formulations parlent de la même situation, mais elles ne définissent pas le même problème.
Dans la première, le sujet principal est la résistance des équipes.
Dans la deuxième, c’est l’intégration du processus.
Dans la troisième, c’est son utilité perçue ou réelle.
Dans la quatrième, c’est la cohérence entre le nouveau fonctionnement et les pratiques managériales.
Le choix de la formulation n’est donc pas secondaire.
Définir le problème, c’est déjà décider de ce qui mérite d’être regardé.
II — La solution dépend du problème que nous avons défini
Si le problème est « le manque d’engagement », nous chercherons probablement à convaincre, communiquer ou mobiliser davantage.
Si le problème devient « les acteurs ne savent pas clairement ce qu’ils peuvent décider », la réponse sera différente.
Si nous parlons de « résistance au changement », nous pouvons chercher à réduire cette résistance.
Si nous formulons plutôt : « certaines pratiques actuelles remplissent encore une fonction que le nouveau dispositif ne remplit pas », il devient nécessaire d’identifier cette fonction.
Ainsi, une même situation peut appeler des réponses très différentes selon le cadre choisi.
C’est pourquoi une solution inefficace n’est pas toujours une mauvaise solution.
Elle peut être une réponse cohérente à un problème mal défini.
Plus l’organisation agit rapidement, moins elle prend parfois le temps d’examiner la formulation qui a rendu cette action évidente.
La question utile devient alors :
« À quel problème cette solution répond-elle exactement ? »
III — Quand la définition du problème entretient le problème
Certaines formulations ne se contentent pas d’orienter la réponse. Elles peuvent participer à la dynamique qu’elles cherchent à corriger.
Supposons qu’une direction considère qu’une équipe « manque d’autonomie ».
Elle décide donc de mieux encadrer les décisions afin de sécuriser leur prise en charge.
L’équipe dispose de moins d’espace pour décider seule.
La direction constate alors qu’elle reste dépendante des validations.
La définition initiale se trouve confirmée.
Autre exemple : une organisation considère qu’un processus n’est pas respecté parce qu’il n’est pas assez clairement formalisé. Elle ajoute donc des règles et des étapes. Le processus devient plus lourd. Les acteurs le contournent davantage. L’organisation conclut qu’il faut encore renforcer le cadre.
Nous retrouvons ici les boucles étudiées dans le cours précédent.
Mais un élément supplémentaire apparaît : la manière de nommer le problème contribue elle-même au choix des réponses qui peuvent ensuite le maintenir.
Le cadrage n’est donc pas seulement une description.
Il peut devenir un élément actif de la situation.
IV — Changer de question pour déplacer le regard
Recadrer ne signifie pas remplacer une formulation négative par une formulation positive.
Il ne s’agit pas de dire « opportunité » au lieu de « problème ».
Il s’agit de modifier la question afin de rendre visibles d’autres éléments.
« Pourquoi les équipes résistent-elles ? »
peut devenir :
« Qu’est-ce qui rend leur comportement compréhensible depuis leur position ? »
« Pourquoi personne ne décide ? »
peut devenir :
« Que se passe-t-il lorsqu’une personne tente de décider seule ? »
« Pourquoi le processus est-il si compliqué ? »
peut devenir :
« Qu’est-ce que chacune de ses étapes cherche à protéger ? »
« Pourquoi les managers contrôlent-ils autant ? »
peut devenir :
« Quelles conséquences essaient-ils d’éviter lorsqu’ils interviennent ? »
Aucune de ces reformulations ne prétend être plus vraie que la précédente.
Elles ouvrent simplement d’autres zones d’observation.
Un recadrage utile ne donne donc pas immédiatement la solution.
Il permet de poser une question que le premier cadre ne permettait pas de poser.
V — Une définition utile rend le problème observable
Certaines formulations sont tellement générales qu’elles sont difficiles à examiner.
« Les gens ne sont pas engagés. »
« La culture bloque. »
« La direction ne fait pas confiance. »
« Nous avons un problème de communication. »
Ces propositions peuvent désigner quelque chose de réel, mais elles sont peu opératoires tant qu’elles ne sont pas reliées à des comportements observables.
Que font précisément les personnes peu engagées ?
Dans quelles situations la culture « bloque-t-elle » ?
Comment le manque de confiance se manifeste-t-il ?
Quelles informations n’arrivent pas à qui, à quel moment et avec quelles conséquences ?
Une définition de problème devient plus utile lorsqu’elle permet de répondre à plusieurs questions simples :
Qui fait quoi ? Dans quelle situation ? Avec quels effets ? Et qu’est-ce qui permet au phénomène de se répéter ?
Ce retour à l’observable évite de transformer une étiquette en explication.
Il permet aussi de vérifier si le problème que nous décrivons existe effectivement de la manière dont nous le pensions.
VI — Ne pas confondre recadrage et déresponsabilisation
Changer la manière de regarder un problème peut parfois donner l’impression que l’on cherche à l’excuser.
Dire qu’une résistance peut protéger quelque chose ne signifie pas qu’elle est toujours justifiée.
Observer une boucle interactionnelle ne signifie pas que toutes les responsabilités sont équivalentes.
Reformuler un problème ne signifie pas nier les faits.
Le recadrage ne cherche pas à rendre la situation plus acceptable.
Il cherche à la rendre plus intelligible.
Une personne peut avoir pris une mauvaise décision. Un manager peut exercer un contrôle excessif. Une équipe peut effectivement éviter certaines responsabilités. Mais si nous voulons agir avec précision, il reste utile de comprendre dans quelle dynamique ces comportements apparaissent et ce qui contribue à leur maintien.
Le déplacement n’est donc pas :
« Personne n’est responsable. »
Il est :
« Avant d’agir, sommes-nous certains d’avoir défini le problème au bon endroit et au bon niveau ? »
Du côté des Contes
Les Contes de la Connerie Collective jouent constamment avec la définition des problèmes.
Un projet ralentit : il faut mieux le piloter.
Une difficulté apparaît : il faut mieux la contrôler.
Un dispositif devient complexe : il faut créer une structure chargée de le simplifier.
Chaque réponse semble raisonnable parce qu’elle correspond au problème tel qu’il a été formulé.
Le lecteur peut alors se poser une autre question :
« Et si le problème n’était pas exactement celui que les personnages pensent résoudre ? »
Le projet manque-t-il réellement de pilotage, ou le pilotage lui-même participe-t-il parfois à sa lourdeur ?
Les acteurs ont-ils besoin de davantage de coordination, ou une partie de leur difficulté vient-elle déjà de la multiplication des dispositifs de coordination ?
Ce déplacement constitue une source importante de l’ironie des Contes.
Les personnages cherchent sincèrement des solutions.
Mais plus ils deviennent certains de la nature du problème, plus ils peuvent finir par renforcer le cadre qui l’a produit.
Les Contes invitent ainsi moins à trouver la bonne réponse qu’à examiner la question qui a rendu cette réponse nécessaire.
À observer dans votre organisation
1. Comment nommons-nous actuellement le problème ?
Choisissez une difficulté récurrente.
Formulez en une phrase la manière dont elle est habituellement décrite.
« Nous manquons d’engagement. »
« Nos décisions sont trop lentes. »
« Le management contrôle trop. »
Puis demandez-vous :
qu’est-ce que cette formulation me conduit immédiatement à regarder ?
Et qu’est-ce qu’elle laisse peut-être hors champ ?
2. Quelle solution devient évidente avec cette définition ?
Si le problème est formulé ainsi, quelle réponse paraît logique ?
Davantage de communication ?
Davantage de contrôle ?
Une nouvelle procédure ?
Une formation ?
Une réorganisation ?
Puis posez cette question :
« Si cette solution ne fonctionne pas, est-ce nécessairement la solution qu’il faut renforcer, ou faut-il réexaminer le problème auquel elle répond ? »
3. Puis-je formuler la situation autrement ?
Essayez de produire au moins trois formulations différentes du même phénomène.
Ne cherchez pas immédiatement la meilleure.
Observez simplement ce que chacune rend visible.
La première parle-t-elle des personnes ?
La deuxième des interactions ?
La troisième des règles ou de la structure ?
Ce déplacement peut faire apparaître des éléments que la première formulation avait masqués.
4. Qu’est-ce qui se répète concrètement ?
Revenez aux comportements.
Qui fait quoi ?
Qui répond à quoi ?
Quelles conséquences apparaissent ?
Que faisons-nous ensuite ?
Si vous pouvez décrire la séquence sans utiliser les mots « résistance », « engagement », « culture », « confiance » ou « communication », que reste-t-il ?
Vous disposez peut-être alors d’un problème plus facile à examiner.
Ce qu’il faut retenir
Un problème organisationnel n’est jamais seulement une situation.
Il est aussi une manière de sélectionner, relier et nommer certains éléments de cette situation.
Cette définition influence les solutions qui paraîtront ensuite pertinentes.
Le mouvement peut être résumé ainsi :
ce que nous observons → la manière dont nous le définissons → les solutions qui deviennent évidentes → les effets produits → ce que ces effets confirment ou remettent en cause
Lorsque les mêmes solutions échouent à répétition, il peut donc être utile de ne pas seulement chercher une meilleure solution.
Il peut être nécessaire de revenir une étape en arrière.
Quel problème sommes-nous réellement en train d’essayer de résoudre ?
Recadrer ne consiste pas à nier la difficulté.
Cela consiste à retrouver la possibilité de la regarder autrement.
Et parfois, ce qui doit changer en premier n’est pas la situation elle-même.
C’est la manière dont nous avons appris à la voir.