Avant de commencer

« Ils résistent au changement. »

Cette phrase apparaît souvent lorsqu’une transformation ralentit, lorsqu’une nouvelle pratique reste peu utilisée ou lorsqu’une décision rencontre des objections. Elle désigne quelque chose de réel : les acteurs ne font pas ce qui était attendu, ou ne le font pas aussi vite qu’espéré.

Le mot « résistance » semble alors expliquer la situation.

Mais il ne fait parfois que la nommer.

Pourquoi quelqu’un conserve-t-il une pratique que l’organisation souhaite abandonner ? Pourquoi une équipe demande-t-elle autant de garanties ? Pourquoi un manager continue-t-il à contrôler alors qu’on lui demande de déléguer ? Pourquoi une procédure subsiste-t-elle alors que presque tout le monde la juge trop lourde ?

Une première lecture consiste à chercher ce qui empêche le changement.

L’I.P.M. propose d’ajouter une autre question :

« Qu’est-ce que cette résistance protège ? »

Le mot « toujours » employé dans le titre doit être compris ici comme un principe d’enquête de l’I.P.M., non comme une loi universelle démontrée. Il oblige à ne pas considérer trop rapidement une résistance comme un comportement irrationnel qu’il faudrait simplement supprimer.

La question du cours

Si une résistance persiste, que deviendrait la situation si elle disparaissait demain ?

Quel risque deviendrait plus visible ? Quelle perte faudrait accepter ? Quelle incertitude augmenterait ? Quelle fonction ne serait peut-être plus remplie ?

Autrement dit : avant de supprimer une résistance, avons-nous compris ce qu’elle rend possible ?

I — Résister ne signifie pas nécessairement refuser

Une transformation introduit une nouvelle manière de travailler. Une équipe continue pourtant à utiliser partiellement l’ancien fonctionnement.

On peut conclure :

« Ils refusent de changer. »

C’est possible.

Mais l’ancien fonctionnement peut également remplir une fonction que le nouveau ne remplit pas encore. Il peut sécuriser une information, préserver une relation, réduire une incertitude, protéger une compétence, garantir une forme de contrôle ou simplement permettre au travail quotidien de continuer.

Le comportement visible est le même : l’ancienne pratique persiste.

Sa signification peut être très différente.

C’est pourquoi observer une résistance demande de distinguer deux questions :

« À quoi les acteurs s’opposent-ils ? »

et :

« Qu’essaient-ils de préserver en s’y opposant ? »

La première regarde l’obstacle.

La seconde cherche sa fonction.

II — Une protection peut être parfaitement rationnelle

Imaginons un manager à qui l’on demande de déléguer davantage de décisions.

Il accepte le principe. Pourtant, lorsque les conséquences deviennent importantes, il continue à intervenir.

On pourrait y voir un manque de confiance ou une difficulté à abandonner le contrôle.

Mais que protège-t-il ?

Peut-être est-il toujours tenu responsable des conséquences des décisions prises par son équipe. Peut-être les limites de délégation restent-elles ambiguës. Peut-être a-t-il appris, après plusieurs incidents, que reprendre la main est la manière la plus sûre d’éviter une difficulté.

Son contrôle n’est alors pas nécessairement incohérent.

Il constitue une réponse à un risque tel qu’il le perçoit.

Cela ne signifie pas que son comportement doit être conservé. Il peut effectivement empêcher l’autonomie de se développer.

Mais si nous supprimons le contrôle sans traiter ce qu’il protège, le besoin de protection restera.

Une autre forme de contrôle pourra alors apparaître.

Faire disparaître le comportement ne fait pas nécessairement disparaître la fonction qu’il remplissait.

III — La fonction protectrice n’est pas toujours visible

Une protection devient souvent difficile à reconnaître parce que son origine s’est effacée.

Une validation existe depuis des années.

Personne ne sait exactement pourquoi elle a été créée.

Une réunion hebdomadaire continue à mobiliser quinze personnes.

Chacun la trouve trop longue, mais personne ne propose sérieusement de la supprimer.

Un dossier doit comporter plusieurs signatures.

Les acteurs savent que certaines n’apportent plus réellement d’information.

Pourtant, le dispositif demeure.

Il serait tentant d’y voir simplement de l’inertie.

Mais une pratique ancienne peut continuer à protéger quelque chose même lorsque sa raison d’origine n’est plus connue.

Elle peut répartir la responsabilité.

Éviter qu’une personne soit seule à décider.

Maintenir certains acteurs informés.

Donner une forme de légitimité à une décision.

Rassurer ceux qui craignent les conséquences d’une erreur.

La fonction réelle n’est donc pas nécessairement celle qui figure dans la procédure officielle.

La question devient :

« Qu’est-ce qui deviendrait plus difficile, plus risqué ou plus inconfortable si nous supprimions cette pratique ? »

La réponse donne souvent davantage d’informations que la justification formelle.

IV — Protéger ne signifie pas avoir raison

Reconnaître une fonction protectrice comporte un risque : transformer toute résistance en comportement légitime.

Ce n’est pas l’objectif.

Une protection peut être disproportionnée.

Elle peut répondre à un risque qui n’existe plus.

Elle peut protéger certains acteurs au détriment d’autres.

Elle peut produire davantage de dommages que le danger qu’elle cherche à éviter.

Une procédure créée après un incident peut rester en place longtemps après que les conditions ont changé. Un manager peut continuer à contrôler parce qu’une erreur ancienne a marqué son équipe. Une organisation peut éviter certaines décisions parce qu’elle cherche à protéger la coopération entre ses fonctions.

Comprendre la protection ne signifie donc pas la valider.

Cela permet de poser une question plus précise :

« Cette protection est-elle encore adaptée à ce qu’elle cherche à protéger ? »

Nous ne sommes plus dans une opposition simple entre changement et résistance.

Nous examinons la relation entre un risque, une protection et les effets que cette protection produit aujourd’hui.

V — Combattre la résistance peut renforcer le besoin de protection

Lorsqu’une résistance est considérée comme un obstacle, la réponse consiste souvent à augmenter l’effort de changement.

Davantage de communication.

Davantage d’explications.

Davantage de pression.

Davantage d’objectifs.

Davantage de contrôle du déploiement.

Cela peut fonctionner.

Mais cela peut également confirmer aux acteurs qu’ils avaient raison de se protéger.

Une équipe craint de perdre sa capacité à décider. La transformation est accélérée sans prendre en compte ses objections. Elle conclut que sa marge de manœuvre est effectivement menacée et renforce sa résistance.

Un manager craint d’être tenu responsable de décisions qu’il ne maîtrise plus. On lui demande d’abandonner plus rapidement ses validations. Son besoin de sécurisation augmente.

La résistance devient alors la preuve qu’il faut pousser davantage, et la pression supplémentaire devient pour les acteurs la preuve qu’ils doivent davantage résister.

Nous retrouvons une boucle :

menace perçue → protection → pression contre la protection → menace renforcée → protection renforcée

Avant d’intensifier l’action, il peut donc être utile de se demander :

« Notre manière de combattre la résistance renforce-t-elle ce qu’elle cherche précisément à protéger ? »

VI — Entendre une protection avant de vouloir la transformer

Chercher la fonction protectrice ne demande pas nécessairement une analyse complexe.

Quelques questions peuvent déplacer l’observation.

« Qu’est-ce que vous risqueriez de perdre si nous faisions autrement ? »

« Qu’est-ce que cette pratique vous permet aujourd’hui d’éviter ? »

« Dans quelle situation ce fonctionnement est-il utile ? »

« Qu’est-ce qui vous manquerait si nous le supprimions demain ? »

Les réponses ne doivent pas être prises immédiatement comme des vérités définitives. Elles constituent des hypothèses.

Une personne peut dire qu’une validation protège la qualité alors qu’elle protège aussi sa responsabilité. Une équipe peut défendre une procédure au nom de la sécurité alors qu’elle protège également un territoire organisationnel.

L’enjeu n’est pas de découvrir une intention cachée.

Il est de construire une hypothèse suffisamment précise pour pouvoir l’observer.

Entendre ce que le système protège ne consiste donc pas à deviner ce qu’il pense. Cela consiste à chercher ce que ses comportements permettent concrètement de préserver.

Du côté de Murmures

Dans Murmures d’organisations, les résistances ne sont pas abordées comme de simples anomalies qu’il faudrait éliminer.

Elles peuvent être regardées comme les manifestations d’un système qui cherche à maintenir certaines conditions de stabilité.

L’image du système immunitaire permet ce déplacement.

Un système immunitaire ne s’oppose pas au changement par principe. Il cherche à protéger ce qu’il reconnaît comme nécessaire à la continuité de l’organisme.

Mais une protection utile peut aussi devenir trop rigide.

Elle peut finir par réagir contre ce qui serait devenu nécessaire à l’évolution du système.

C’est dans cette tension que la résistance devient intéressante.

La question n’est plus seulement :

« Pourquoi le système ne change-t-il pas ? »

Elle devient :

« Qu’est-ce qu’il croit risquer s’il change ? »

Puis :

« La protection qu’il mobilise aujourd’hui est-elle encore proportionnée au risque qu’elle cherche à contenir ? »

Murmures invite ainsi à écouter la résistance non comme un bruit qu’il faudrait faire taire, mais comme un signal dont il reste à comprendre la fonction.

À observer dans votre organisation

1. Quelle résistance voyons-nous ?

Choisissez une situation dans laquelle un changement rencontre une difficulté : une pratique ancienne persiste, une décision est régulièrement reportée, une procédure est contournée ou un groupe exprime des objections répétées.

Décrivez d’abord le comportement sans l’expliquer.

Que font précisément les acteurs ?

Évitez momentanément les mots « résistance », « peur » ou « manque d’engagement ».

2. Que pourrait-elle protéger ?

Demandez-vous :

« Si ce comportement disparaissait demain, qu’est-ce qui deviendrait plus risqué ? »

Une erreur ?

Une perte de contrôle ?

Une responsabilité plus difficile à assumer ?

Une relation fragilisée ?

Une compétence devenue moins utile ?

Ne cherchez pas immédiatement la bonne réponse.

Formulez plusieurs hypothèses.

3. Cette protection est-elle encore nécessaire ?

Si vous identifiez une fonction protectrice, demandez-vous depuis quand elle existe.

À quel problème répondait-elle ?

Ce problème existe-t-il encore de la même manière ?

La protection reste-t-elle proportionnée au risque ?

Une réponse autrefois pertinente peut avoir survécu au problème qui l’avait rendue nécessaire.

4. Que faisons-nous face à cette résistance ?

Observez maintenant votre propre réponse.

Expliquez-vous davantage ?

Accélérez-vous ?

Ajoutez-vous des contrôles ?

Cherchez-vous à convaincre ?

Puis demandez-vous :

« Notre réaction réduit-elle le besoin de protection ou contribue-t-elle à l’augmenter ? »

Ce qu’il faut retenir

Une résistance indique qu’un changement rencontre une force qui cherche à maintenir quelque chose.

Cette force n’est pas nécessairement irrationnelle.

Elle peut protéger une responsabilité, une relation, une compétence, une stabilité, une manière de décider ou une réduction de l’incertitude.

Le déplacement proposé peut être résumé ainsi :

résistance observée → fonction possible → risque perçu → protection mise en place → effets produits aujourd’hui

Comprendre cette fonction ne signifie ni approuver la résistance ni renoncer au changement.

Cela permet de poser une question plus précise :

« Comment transformer sans supprimer ce qui doit réellement être protégé ? »

Entendre ce que le système protège commence donc par un changement de posture.

Avant de demander :

« Comment faire disparaître cette résistance ? »

il peut être utile de demander :

« Qu’est-ce qui deviendrait vulnérable si elle disparaissait ? »