Avant de commencer

« Ici, il faut tout vérifier. » « On ne peut pas faire confiance aux chiffres tant qu’ils n’ont pas été validés. » « Si je ne contrôle pas, ça va déraper. » « Les équipes ne sont pas prêtes. » « Chez nous, une décision importante doit remonter. »

Ces phrases peuvent être considérées comme des opinions. Pourtant, dans une organisation, certaines d’entre elles produisent beaucoup plus que des conversations.

Si l’on considère qu’une décision importante doit nécessairement remonter, on sollicitera plus souvent le niveau hiérarchique supérieur. Si l’on pense qu’une erreur importante serait insupportable, on ajoutera des contrôles. Si l’on considère que les équipes ne sont pas encore prêtes à décider seules, on limitera leur autonomie. Ces comportements produiront ensuite des situations qui pourront confirmer la croyance initiale.

Une croyance n’est donc pas seulement ce que nous pensons du monde. Elle peut devenir une manière d’agir dans le monde et, par cette action, contribuer à produire le monde que nous pensions simplement décrire.

Le cours précédent proposait de chercher la fonction derrière un comportement. Nous allons maintenant regarder ce qui peut rendre ce comportement cohérent et durable : les croyances à partir desquelles certaines réponses deviennent évidentes.

La question du cours

Que devient une croyance lorsqu’elle ne se contente plus d’expliquer la réalité, mais commence à organiser les comportements, les décisions et les règles d’une organisation ?

Comment la reconnaître lorsqu’elle n’est jamais explicitement formulée ? Comment une croyance collective peut-elle persister alors même que personne ne prétend vraiment y croire ? Et que cherche-t-elle éventuellement à protéger ?

I — Une croyance rend certains comportements raisonnables

Prenons un manager qui vérifie systématiquement les décisions importantes de son équipe. Le comportement est observable. Nous pouvons chercher sa fonction : sécuriser certaines décisions, assumer une responsabilité, éviter une erreur ou maintenir une forme de contrôle.

Mais une autre question devient possible : « Que faut-il tenir pour vrai pour que ce comportement paraisse raisonnable ? »

Peut-être : « Si je ne vérifie pas, une erreur importante finira par se produire. » Ou : « Je serai tenu responsable quoi qu’il arrive. » Ou encore : « L’équipe n’a pas encore suffisamment d’expérience pour décider seule. »

Ces propositions ne sont pas nécessairement explicitement pensées. Elles peuvent simplement constituer le cadre à partir duquel l’action prend sens.

C’est en cela qu’une croyance devient intéressante pour l’I.P.M. Elle n’est pas seulement une affirmation à laquelle une personne adhère. Elle est une proposition suffisamment tenue pour vraie pour orienter ce qui paraît raisonnable de faire.

II — Une croyance sélectionne ce que nous remarquons

Une croyance ne produit pas seulement des comportements. Elle organise aussi l’attention.

Si un manager considère que son équipe manque d’autonomie, chaque demande de validation devient significative. Les nombreuses décisions prises sans lui peuvent passer davantage inaperçues. Si une équipe considère que sa direction ne lui fait pas confiance, une nouvelle demande de reporting peut confirmer cette lecture. Une décision laissée à son initiative peut être considérée comme une exception.

La croyance commence alors à sélectionner ce qui la confirme.

Cela ne signifie pas que les observations sont fausses. Le manager reçoit réellement des demandes de validation. L’équipe reçoit réellement des demandes de reporting. Le problème apparaît lorsque ces observations ne sont plus confrontées à ce qui pourrait modifier le cadre.

La croyance fonctionne alors comme une sorte de filtre :

ce que je tiens pour vrai influence ce que je remarque ; ce que je remarque renforce ce que je tiens pour vrai.

Cette boucle peut devenir particulièrement stable parce que chaque nouvel événement trouve facilement sa place dans la représentation existante.

III — Une croyance peut devenir collective sans être unanimement partagée

Parler de croyance collective ne signifie pas que tous les membres d’une organisation pensent exactement la même chose.

Une croyance peut être collective parce qu’elle organise les comportements d’un groupe, même si personne ne la formule de manière identique.

Prenons une organisation dans laquelle les décisions importantes remontent presque systématiquement vers la direction. Certains peuvent penser que la direction souhaite tout contrôler. D’autres que les décisions sont trop importantes pour être prises localement. D’autres encore qu’il vaut mieux obtenir une validation pour éviter les difficultés ultérieures.

Les explications diffèrent. Le comportement collectif converge.

Progressivement, une règle implicite apparaît : « Pour une décision importante, mieux vaut faire valider. »

Il n’est plus nécessaire que quelqu’un l’impose explicitement. Les nouveaux arrivants observent les comportements, comprennent ce qui est attendu et apprennent à leur tour à demander une validation.

La croyance devient alors moins une idée partagée qu’une manière partagée de rendre l’action raisonnable.

IV — Une croyance peut s’inscrire dans la structure

Avec le temps, ce qui était implicite peut devenir une pratique, puis une règle.

Une erreur importante se produit. L’organisation apprend qu’une vérification supplémentaire aurait pu l’éviter. Une validation est ajoutée. D’autres événements surviennent. La validation est renforcée. Une procédure formalise progressivement le dispositif.

Quelques années plus tard, les acteurs n’ont plus besoin de penser : « Nous devons contrôler parce qu’une erreur pourrait se reproduire. » Ils appliquent simplement la procédure.

La croyance initiale s’est déplacée. Elle n’est plus seulement dans les représentations des personnes. Elle est devenue une propriété du fonctionnement.

C’est ainsi qu’une croyance peut survivre aux acteurs qui l’ont produite. Les personnes changent. La règle reste. Et la règle continue à organiser les comportements qui peuvent, en retour, faire apparaître la croyance comme évidente.

Nous retrouvons ici le passage du collectif à l’ordinaire : ce qui devait autrefois être cru peut finir par simplement être fait.

V — Une croyance peut protéger quelque chose

Dans ce cycle, nous ne cherchons pas seulement à identifier les croyances. Nous cherchons aussi leur fonction.

Une croyance comme « toute décision importante doit être validée » peut protéger la responsabilité. « Une erreur serait inacceptable » peut protéger la réputation, la qualité ou la continuité d’une activité. « Il faut tout prévoir avant d’agir » peut protéger les acteurs de l’exposition à une situation dont ils ne savent pas encore suffisamment comment elle évoluera.

Ici, une distinction est essentielle.

Face à un risque identifié, une organisation peut mettre en place des protections destinées à réduire sa probabilité ou ses conséquences.

Face à l’incertitude, la réponse pertinente est d’abord d’apprendre : observer, expérimenter, obtenir du feedback et produire progressivement de nouvelles connaissances.

Une croyance peut pourtant conduire à traiter l’incertitude comme si elle pouvait être supprimée par davantage de contrôle, de prévision ou de procédure. Le système ne réduit alors pas nécessairement son incertitude. Il peut surtout réduire son exposition au sentiment de ne pas savoir.

La question devient donc : « Cette croyance nous aide-t-elle encore à apprendre, ou nous aide-t-elle surtout à éviter de nous confronter à ce que nous ne savons pas ? »

VI — Faire évoluer une croyance ne consiste pas à la contredire

Si une croyance organise les comportements depuis longtemps, lui opposer une affirmation contraire suffit rarement.

« Il faut davantage faire confiance. » « Vous devez accepter de prendre des risques. » « Les équipes sont capables. » « Il faut lâcher prise. »

Ces propositions peuvent simplement entrer en conflit avec ce que l’expérience des acteurs leur a appris.

Une croyance se maintient rarement parce que personne n’a pensé à expliquer qu’elle était fausse. Elle se maintient parce qu’elle reste, d’une manière ou d’une autre, cohérente avec une partie de ce qui est vécu.

L’enjeu consiste donc moins à convaincre qu’à créer les conditions d’un nouvel apprentissage.

Si l’on croit qu’une équipe ne peut pas décider seule, une décision réellement prise sans validation et produisant des effets satisfaisants apporte une information nouvelle. Si l’on croit qu’un contrôle est indispensable, une expérimentation limitée peut permettre d’observer ce qui se produit lorsqu’il est retiré.

La croyance n’est pas combattue. Elle est confrontée au réel.

Apprendre peut alors modifier progressivement ce qu’il devient raisonnable de tenir pour vrai.

Du côté de Murmures

Dans Murmures d’organisations, les croyances ne flottent pas au-dessus de l’organisation comme des idées abstraites. Elles habitent les comportements, les relations, les habitudes et les structures.

Elles peuvent protéger la légitimité, la sécurité, la dignité, une marge de respiration, l’énergie disponible, la tenue de la structure, la continuité du récit ou la cohésion du lien.

C’est pourquoi les combattre frontalement peut produire peu d’effet. Le comportement visible n’est parfois que la surface. Derrière lui, une croyance rend cette protection nécessaire. Et derrière la croyance, quelque chose que le système considère comme important peut être menacé.

La question n’est donc pas seulement : « À quoi croient-ils ? » Elle devient : « Qu’est-ce que cette croyance permet de protéger, et que faudrait-il apprendre pour qu’elle puisse évoluer sans rendre cette protection impossible ? »

Murmures invite ainsi à écouter les croyances comme des traces de l’histoire du système : elles racontent moins ce que l’organisation pense que ce qu’elle a appris, parfois depuis longtemps, à ne pas mettre en danger.

À observer dans votre organisation

1. Quelle phrase revient souvent ?

Repérez une formulation répétée : « Chez nous, ça ne marche pas. » « Il faut toujours vérifier. » « On n’a pas le temps. » « La direction doit décider. » « Les clients n’accepteront jamais. »

Ne cherchez pas immédiatement à savoir si elle est vraie ou fausse. Demandez-vous : « Quels comportements cette phrase rend-elle raisonnables ? »

2. Que faudrait-il tenir pour vrai pour agir ainsi ?

Partez d’un comportement répétitif : contrôler, valider, attendre, consulter, éviter, accélérer.

Demandez-vous : « Si ce comportement était parfaitement logique, quelle croyance pourrait le rendre cohérent ? »

Formulez plusieurs hypothèses. Une croyance n’est pas une vérité cachée que l’on découvre. C’est une hypothèse que l’on confronte ensuite aux observations.

3. Où cette croyance est-elle inscrite ?

La croyance existe-t-elle seulement dans les discours ? Ou apparaît-elle aussi dans les procédures, les réunions, les indicateurs, les droits de décision, les systèmes de validation ou les habitudes ?

Plus elle est inscrite dans les structures, moins elle a besoin d’être explicitement affirmée pour continuer à produire des effets.

4. Qu’est-ce qui pourrait permettre d’apprendre autrement ?

Demandez-vous quelle expérience pourrait réellement produire une information nouvelle. Pas une explication supplémentaire. Pas un discours destiné à convaincre.

Une expérience observable.

Que faudrait-il tester, sur un périmètre limité, pour que les acteurs puissent découvrir quelque chose qu’ils ne savent pas encore ?

Ce qu’il faut retenir

Une croyance n’est pas seulement une idée. Elle peut organiser ce que nous remarquons, rendre certains comportements raisonnables, orienter les interactions et finir par s’inscrire dans les règles du système.

Le déplacement peut être résumé ainsi :

croyance → sélection de ce qui compte → comportement → effets produits → confirmation possible de la croyance

Une croyance collective n’a pas besoin d’être unanimement partagée. Il suffit parfois que les comportements qu’elle rend raisonnables deviennent suffisamment réguliers pour structurer le fonctionnement.

Elle peut également remplir une fonction protectrice.

L’enjeu n’est donc pas de demander immédiatement : « Cette croyance est-elle vraie ou fausse ? » Mais plutôt : « Que nous conduit-elle à voir, à faire et à protéger ? »

Puis : « Que devrions-nous apprendre pour pouvoir regarder et agir autrement ? »

Car une croyance qui s’est construite par l’expérience évolue rarement par injonction. Elle évolue lorsque l’expérience permet d’apprendre autre chose.