Avant de commencer
« Cette procédure existe pour une bonne raison. » « Nous avons déjà essayé autrement. » « Depuis que nous faisons comme ça, nous avons moins de problèmes. » « Il ne faut pas oublier ce qui s’est passé la dernière fois. » « Cette règle nous a évité bien des difficultés. »
Ces phrases racontent souvent une histoire réelle. Une erreur a été commise, une crise a été traversée, un conflit a laissé des traces, une période de croissance a demandé davantage de contrôle. L’organisation a appris quelque chose et a modifié son fonctionnement.
Ce qui devient intéressant n’est donc pas seulement la règle actuelle, mais ce qui l’a rendue nécessaire à un moment donné.
Une protection peut être intelligente. Une croyance peut avoir été confirmée par l’expérience. Un comportement peut avoir permis au système de tenir.
Le problème apparaît lorsque ce qui a été appris continue à s’appliquer alors que les conditions ont changé.
L’organisation ne fait alors pas quelque chose d’absurde. Elle continue à utiliser une réponse qui a déjà prouvé son utilité.
La question du cours
Comment une solution qui a réellement fonctionné peut-elle devenir progressivement une partie du problème ?
À quel moment une protection cesse-t-elle d’être adaptée ? Comment reconnaître qu’une règle conserve la mémoire d’un danger disparu ? Et comment faire évoluer ce fonctionnement sans mépriser ce qu’il a permis de préserver ?
I — Une règle possède souvent une histoire
Imaginons qu’une erreur importante ait autrefois provoqué des conséquences coûteuses.
L’organisation décide qu’à l’avenir certaines décisions devront être vérifiées par deux personnes. La mesure fonctionne. Les erreurs diminuent.
Quelques années plus tard, l’activité s’est transformée. Les équipes sont plus expérimentées, les outils ont évolué et certains contrôles sont désormais automatisés.
La double vérification reste pourtant obligatoire.
Pourquoi ?
Parce qu’elle n’est pas née d’une préférence arbitraire. Elle constitue la réponse à une expérience réelle.
Le dispositif porte donc une mémoire.
Lorsque nous demandons aujourd’hui « pourquoi faisons-nous cela ? », la réponse peut être moins présente dans la situation actuelle que dans l’histoire qui a produit cette pratique.
Comprendre cette histoire permet d’éviter deux erreurs : considérer la règle comme absurde parce que nous ne voyons plus son origine, ou la considérer comme nécessaire uniquement parce qu’elle a été utile autrefois.
II — L’apprentissage produit aussi des protections
Une organisation apprend de ce qui lui arrive.
Après une erreur, elle vérifie davantage. Après un conflit, elle formalise les responsabilités. Après une décision mal comprise, elle renforce la communication. Après un projet ayant échoué faute de préparation, elle demande davantage d’éléments avant de commencer.
Ces réponses peuvent être parfaitement pertinentes.
L’apprentissage produit alors une protection :
expérience → apprentissage → nouvelle pratique → réduction du problème
Mais cet apprentissage peut ensuite se figer.
La nouvelle pratique n’est plus régulièrement confrontée à ses effets. Elle devient progressivement la manière normale de fonctionner.
On ne demande plus :
« Avons-nous encore besoin de cette protection ? »
On dit :
« C’est comme cela que nous faisons ici. »
Ce qui était une réponse à une situation devient une propriété du système.
III — Le contexte change plus vite que certaines réponses
Une protection reste pertinente tant que les conditions auxquelles elle répond restent suffisamment proches de celles qui l’ont fait naître.
Mais les organisations changent.
Les personnes acquièrent de l’expérience. Les technologies évoluent. Les responsabilités se déplacent. Les clients modifient leurs attentes. La taille de l’entreprise change. De nouvelles compétences apparaissent.
Une règle peut alors continuer à protéger contre un risque identifiable dont la probabilité ou les conséquences ont fortement évolué.
Dans d’autres situations, l’organisation peut conserver des dispositifs destinés à obtenir davantage de prévisibilité alors qu’elle se trouve surtout confrontée à de l’incertitude. Dans ce cas, ajouter des contrôles ne produit pas nécessairement la connaissance manquante. C’est l’apprentissage qui permet de réduire cette incertitude : observer, expérimenter et obtenir du feedback.
Le problème n’est donc pas l’existence d’une protection.
Il est l’absence de réexamen.
Une réponse reste la même alors que la situation à laquelle elle répond n’est plus la même.
IV — La protection peut finir par produire ce qu’elle voulait éviter
Avec le temps, certains dispositifs produisent des effets contre-intentionnels.
Une organisation veut éviter les erreurs et multiplie les validations. Les décisions deviennent plus lentes. Les acteurs cherchent alors des raccourcis pour pouvoir continuer à travailler.
Une direction veut garantir la cohérence et centralise davantage. Les équipes apprennent progressivement à attendre les arbitrages du sommet. La direction constate leur faible autonomie et considère que la centralisation reste nécessaire.
Une procédure conçue pour sécuriser peut ainsi produire des contournements. Une règle destinée à responsabiliser peut produire de la dépendance. Une protection peut finir par alimenter les conditions qui semblent justifier son maintien.
Nous retrouvons ici une boucle :
problème initial → protection → effets nouveaux → confirmation du besoin de protection
La question importante n’est donc plus seulement :
« Cette pratique a-t-elle été utile ? »
Elle devient :
« Que produit-elle aujourd’hui ? »
V — Supprimer une protection trop vite peut recréer le problème
Reconnaître qu’une protection est devenue trop rigide ne signifie pas qu’il faut simplement la supprimer.
Si une validation permettait de partager une responsabilité, sa disparition brutale peut laisser les acteurs seuls face à cette responsabilité.
Si une procédure permettait de coordonner plusieurs métiers, la simplifier sans reconstruire un autre mode de coordination peut réintroduire les difficultés qu’elle avait résolues.
Si une croyance protégeait les acteurs contre une expérience ancienne, la contredire ne suffit pas à produire un nouvel apprentissage.
C’est pourquoi la question fonctionnelle reste essentielle :
« Que devons-nous préserver si nous voulons modifier la forme actuelle de la protection ? »
Une transformation durable ne consiste pas nécessairement à supprimer ce qui existe.
Elle peut consister à préserver la fonction utile tout en faisant évoluer la manière dont elle est assurée.
VI — Réviser ce que l’organisation a appris
Une organisation qui apprend ne devrait pas seulement accumuler des règles.
Elle devrait également pouvoir réexaminer ses apprentissages.
Ce qui était vrai dans certaines conditions l’est-il encore ?
Le risque qui justifiait cette protection existe-t-il toujours de la même manière ?
Le comportement actuel produit-il encore l’effet attendu ?
Les acteurs disposent-ils aujourd’hui de connaissances ou de compétences qui n’existaient pas lorsque la règle a été créée ?
Et lorsqu’une situation reste incertaine, que pouvons-nous apprendre maintenant que nous ne pouvions pas apprendre auparavant ?
Ces questions ne demandent pas d’oublier l’histoire.
Au contraire.
Elles permettent de distinguer la mémoire utile de la fidélité automatique à une ancienne réponse.
L’apprentissage devient alors révisable.
Et une organisation capable de réviser ce qu’elle a appris dispose d’une protection supplémentaire contre sa propre rigidification.
Du côté de Murmures
Dans Murmures d’organisations, les protections du système ne sont pas présentées comme des anomalies.
Elles ont une histoire.
Ce qui protège aujourd’hui a souvent été utile hier. Une croyance, une règle ou une réaction peut avoir permis au système de maintenir sa cohésion, sa légitimité, sa sécurité ou sa capacité à continuer malgré une difficulté.
C’est précisément ce qui rend leur transformation délicate.
La question n’est pas :
« Pourquoi continuent-ils à faire quelque chose d’aussi absurde ? »
Elle devient :
« Qu’est-ce qui a rendu cette réponse suffisamment utile pour qu’elle devienne durable ? »
Puis :
« Qu’est-ce qui a changé depuis ? »
L’image du système immunitaire prend ici une dimension particulière. Une protection peut continuer à réagir à partir d’un apprentissage ancien, alors même que la situation présente demanderait une autre réponse.
Murmures invite ainsi à ne pas opposer trop vite ancien et nouveau. Il s’agit plutôt d’écouter ce que l’ancien fonctionnement raconte de ce que le système a autrefois dû protéger.
À observer dans votre organisation
1. Quelle pratique semble aujourd’hui trop lourde ?
Choisissez une règle, une validation, une réunion ou une manière de travailler que beaucoup considèrent comme contraignante.
Avant de la critiquer, demandez-vous :
« Quel problème cette pratique était-elle destinée à résoudre ? »
Cherchez son histoire.
2. Qu’a-t-elle réellement permis ?
La pratique a-t-elle réduit certaines erreurs ? Clarifié les responsabilités ? Préservé une relation ? Maintenu la qualité ? Permis à l’organisation de traverser une période difficile ?
Identifier ce qu’elle a réellement apporté évite de confondre obsolescence actuelle et inutilité historique.
3. Qu’est-ce qui a changé depuis ?
Comparez les conditions d’origine et la situation actuelle.
Les compétences sont-elles les mêmes ? Les outils ? Les responsabilités ? Le niveau d’expérience ? Les risques ? Les informations disponibles ?
Demandez-vous :
« La réponse actuelle est-elle encore proportionnée au problème actuel ? »
4. Que faudrait-il préserver en la faisant évoluer ?
Imaginez que la pratique disparaisse demain.
Quelle fonction utile faudrait-il maintenir ?
Que pourrait-on apprendre ou expérimenter pour trouver une autre manière de remplir cette fonction ?
Le but n’est pas de supprimer l’ancien fonctionnement parce qu’il est ancien.
Il est de vérifier s’il reste adapté.
Ce qu’il faut retenir
Une pratique organisationnelle peut être à la fois historiquement pertinente et actuellement problématique.
Ce qui a protégé le système peut se rigidifier lorsque le contexte change et que la réponse reste identique.
Le mouvement peut être résumé ainsi :
difficulté initiale → apprentissage → protection utile → changement de contexte → protection maintenue → effets contre-intentionnels possibles
Comprendre cette dynamique évite deux erreurs : supprimer trop vite ce qui a une fonction utile, ou conserver indéfiniment une pratique uniquement parce qu’elle a autrefois fonctionné.
La question n’est donc pas :
« Cette règle est-elle bonne ou mauvaise ? »
Elle devient :
« À quoi répondait-elle, que produit-elle aujourd’hui et que devons-nous préserver si nous voulons la faire évoluer ? »
Entendre ce que le système protège demande aussi d’entendre son histoire.
Car certaines résistances ne défendent pas seulement le présent.
Elles défendent encore ce que l’organisation a appris à ne plus vouloir revivre.