Avant de commencer

« On pourrait essayer. » « Faisons un pilote. » « Testons et nous verrons bien. » « De toute façon, on ajustera en cours de route. »

Ces phrases évoquent facilement l’expérimentation. Pourtant, essayer quelque chose et expérimenter ne désignent pas nécessairement la même démarche. On peut multiplier les essais sans réellement apprendre, simplement parce que l’on ne sait pas précisément ce que l’on cherchait à comprendre ni ce que l’on tirera de ce qui s’est produit. Le cours précédent distinguait ce qui peut être prévu de ce qui doit encore être appris. Lorsque la connaissance manque réellement et ne peut pas être obtenue uniquement par l’analyse, l’action peut devenir un moyen de la produire. Mais toute action ne produit pas automatiquement de la connaissance.

L’expérimentation devient intéressante lorsqu’elle permet de confronter ce que nous pensons savoir à ce que le réel nous montre effectivement. Elle ne sert donc pas seulement à déterminer si quelque chose « marche ». Elle peut permettre de découvrir pourquoi cela fonctionne, dans quelles conditions, avec quels effets inattendus et jusqu’où notre représentation initiale de la situation reste pertinente.

La question du cours

Qu’est-ce qui transforme une action en occasion d’apprendre ?

Que cherchons-nous réellement à découvrir lorsque nous expérimentons ? Quelle hypothèse sommes-nous en train de confronter au réel ? Et comment éviter de transformer un résultat ponctuel en nouvelle certitude ?

I — Essayer n’est pas nécessairement expérimenter

Imaginons une organisation qui souhaite modifier la manière dont certaines décisions sont prises. Elle confie davantage de latitude à une équipe pendant quelques semaines. À la fin de la période, les résultats semblent satisfaisants et l’on pourrait conclure : « Cela fonctionne. » Mais que savons-nous réellement ? L’équipe était-elle particulièrement expérimentée ? Les décisions concernées étaient-elles peu sensibles ? Le manager est-il intervenu autrement ? Les circonstances étaient-elles inhabituelles ? Que cherchions-nous précisément à observer ?

Si ces questions n’ont jamais été posées, l’expérience a peut-être produit un résultat, mais elle n’a pas nécessairement produit beaucoup de connaissance. Expérimenter suppose donc un déplacement : ne pas regarder seulement ce qui arrive, mais ce que ce qui arrive nous permet de comprendre.

La question n’est plus simplement : « Est-ce que cela a marché ? » Elle devient : « Qu’est-ce que ce résultat nous apprend sur l’hypothèse que nous avions formulée ? »

II — L’expérimentation commence par ce que nous ne savons pas

Une expérimentation devient particulièrement utile lorsqu’elle part d’une incertitude identifiable. « Nous ne savons pas comment les équipes réagiront si certaines validations disparaissent. » « Nous ne savons pas si les utilisateurs considéreront cette nouvelle proposition comme utile. » « Nous ne savons pas ce qui se passera si une décision est prise plus près du terrain. » Ces formulations ont un intérêt : elles ne prétendent pas déjà connaître la réponse.

Elles permettent également de distinguer ce qui relève d’un risque connu de ce qui relève encore d’une connaissance à produire. Si une conséquence possible est identifiée et peut être évaluée, elle mérite une protection adaptée. Mais si la question porte sur une réaction, une interaction ou un effet que nous ne savons pas encore suffisamment anticiper, l’apprentissage devient central.

L’expérimentation ne supprime donc pas l’incertitude avant l’action. Elle utilise l’action pour faire apparaître une partie de la connaissance qui manque. Le point de départ peut alors être formulé ainsi : « Qu’est-ce que nous ne savons pas encore et que l’expérience pourrait nous permettre de mieux comprendre ? »

III — Une hypothèse n’est pas une prédiction

Expérimenter suppose généralement de formuler une hypothèse. « Si les acteurs disposent d’un périmètre de décision plus clair, ils demanderont peut-être moins de validations. » « Si nous montrons une première version aux utilisateurs, certaines attentes que nous avions supposées importantes pourront être remises en question. » Une hypothèse n’est pas une promesse sur le futur. Elle dit simplement : « Voilà ce que nous pensons possible à ce stade. »

Cette distinction est importante, car une organisation transforme facilement une hypothèse en objectif, puis l’objectif en engagement. Dès lors, le résultat attendu devient quelque chose qu’il faudrait obtenir plutôt que quelque chose que l’on cherche à examiner. L’expérimentation perd alors une partie de sa fonction d’apprentissage : si le résultat diffère de l’hypothèse, il devient un échec à corriger plutôt qu’une information à comprendre.

Or, en situation incertaine, un résultat inattendu peut être particulièrement précieux parce qu’il révèle précisément quelque chose que notre représentation initiale ne contenait pas. La question devient donc moins : « Avions-nous raison ? » que : « Qu’est-ce que l’écart entre notre hypothèse et le résultat nous permet de comprendre ? »

IV — L’expérimentation confronte une représentation au réel

Toute action repose sur une représentation de la situation. Nous pensons qu’un processus est trop lourd, qu’une équipe manque de latitude, qu’un client attend une certaine fonctionnalité ou qu’un manager intervient parce que les responsabilités sont insuffisamment claires. Ces représentations peuvent être raisonnables, mais tant qu’elles restent uniquement dans le raisonnement, elles peuvent continuer à se confirmer elles-mêmes.

L’expérimentation introduit une confrontation. Si une validation est supprimée dans certaines conditions et que les acteurs continuent malgré tout à rechercher un accord hiérarchique, notre première hypothèse devient moins suffisante. Si des utilisateurs ne réagissent pas à ce que nous pensions essentiel et s’intéressent à autre chose, notre compréhension du problème se déplace.

Le réel ne dit pas automatiquement ce qu’il faut penser, mais il peut résister à ce que nous pensions savoir. C’est cette résistance qui donne sa valeur à l’expérimentation : elle crée la possibilité que notre représentation soit modifiée par ce qui arrive effectivement.

V — Un résultat ne devient pas immédiatement une vérité générale

Une expérimentation produit toujours un résultat situé. Quelque chose s’est passé, avec certaines personnes, dans certaines conditions et à un moment donné. La tentation est forte de généraliser rapidement : « Le pilote a fonctionné, nous pouvons généraliser. » Ou, à l’inverse : « Nous avons essayé, cela ne marche pas. » Ces deux conclusions peuvent être prématurées.

Un résultat permet d’apprendre quelque chose. Il ne permet pas nécessairement de conclure que la même chose se produira partout et toujours. La question utile devient alors : « Qu’avons-nous appris ici, et que ne savons-nous toujours pas ? » Une expérimentation peut renforcer une hypothèse sans la transformer en certitude. Elle peut également révéler de nouvelles questions qui n’étaient pas visibles auparavant.

C’est pourquoi l’apprentissage ne progresse pas toujours vers une réponse définitive. Il peut progresser vers une meilleure qualité de questions. Et dans l’incertitude, savoir plus précisément ce que l’on ne sait pas encore constitue déjà une forme de connaissance.

VI — Expérimenter sans transformer l’expérimentation en nouvelle méthode

Une organisation qui découvre la valeur de l’expérimentation peut être tentée d’en faire immédiatement un nouveau standard. Il faudrait désormais tout tester, tout piloter, tout prototyper. Le paradoxe serait alors de transformer une démarche destinée à apprendre dans des situations incertaines en procédure applicable indépendamment de la nature du problème.

Toutes les situations ne demandent pas une expérimentation. Lorsqu’une connaissance existe, il peut être plus pertinent de la rechercher. Lorsqu’un risque est clairement identifié, il mérite une protection appropriée. Lorsqu’un phénomène est bien connu, l’expérience accumulée peut suffire à orienter l’action.

La question n’est donc pas : « Comment expérimenter davantage ? » Elle est plutôt : « Dans cette situation précise, quelle connaissance manque réellement, et l’expérience peut-elle nous aider à la produire ? » L’expérimentation reste ainsi un moyen de discernement. Elle ne devient pas une recette supplémentaire.

Du côté d’Au cœur du chaos

Au cœur du chaos place l’action et le feedback dans une relation étroite. Définir le problème, formuler une intention, cocréer, obtenir du feedback et décider prennent une autre signification lorsque l’on accepte que la compréhension de la situation puisse évoluer en cours d’action. Le feedback ne sert alors pas uniquement à corriger un écart par rapport à ce qui avait été prévu. Il peut conduire à réinterroger le problème lui-même, l’intention formulée ou les hypothèses à partir desquelles l’action avait été engagée.

L’expérimentation devient ainsi moins une technique particulière qu’une posture face à l’incertitude : accepter que l’action puisse nous apprendre quelque chose qui modifie ce que nous pensions devoir faire. La question peut devenir : « Que sommes-nous réellement prêts à réviser si ce que nous observons ne correspond pas à ce que nous avions imaginé ? »

Et le Tao dans tout ça ?

Le Tao de la Connerie Ordinaire rappelle qu’une expérimentation peut très facilement perdre cette fonction. Un pilote peut être lancé pour démontrer qu’une décision déjà prise était la bonne. Un test peut être conçu de manière à produire le résultat attendu. Un résultat gênant peut être expliqué par des circonstances exceptionnelles, tandis qu’un résultat favorable sera immédiatement présenté comme une confirmation.

L’organisation expérimente alors en apparence, mais elle cherche surtout à avoir raison. La difficulté n’est donc pas seulement d’accepter d’essayer. Elle est d’accepter que ce que nous allons apprendre puisse nous obliger à modifier ce que nous pensions savoir. C’est peut-être là que la connerie ordinaire se glisse : lorsque l’expérimentation devient une manière supplémentaire de confirmer les certitudes existantes plutôt qu’une occasion de les confronter au réel.

À observer dans votre organisation

1. Qu’essayons-nous réellement d’apprendre ?

Lorsqu’un pilote, un test ou une expérimentation est proposé, quelle question se trouve derrière cette action ? Cherchons-nous à découvrir quelque chose ou simplement à vérifier que la solution imaginée fonctionne ? La distinction peut changer profondément la manière dont le résultat sera interprété.

2. Quelle hypothèse sommes-nous prêts à remettre en cause ?

Une expérimentation n’a de valeur que si certaines représentations peuvent évoluer. Qu’est-ce que nous tenons actuellement pour plausible ? Qu’est-ce qui pourrait nous conduire à revoir cette lecture ? Existe-t-il au contraire des conclusions que nous considérons déjà comme intouchables ?

3. Que faisons-nous des résultats inattendus ?

Lorsqu’une observation ne correspond pas à nos attentes, la considérons-nous comme un problème à expliquer rapidement ou comme une information à examiner ? Que peut-elle révéler que notre hypothèse initiale ne permettait pas de voir ?

4. Que savons-nous davantage après l’expérience ?

Après une action, la question peut être moins « Avons-nous réussi ? » que : « Que savons-nous maintenant que nous ne savions pas auparavant ? » Quelles hypothèses sont devenues plus solides ? Lesquelles sont fragilisées ? Quelles nouvelles incertitudes sont apparues ?

Ce qu’il faut retenir

Expérimenter ne signifie pas simplement essayer. L’expérimentation devient un moyen de réduire l’incertitude lorsqu’elle permet de produire une connaissance qui n’était pas disponible avant l’action.

Le mouvement peut être résumé ainsi :

incertitude → hypothèse → confrontation au réel → observation → apprentissage → révision possible de l’hypothèse

Une expérimentation utile ne cherche donc pas uniquement à démontrer qu’une solution fonctionne. Elle cherche à comprendre davantage la situation dans laquelle nous devons agir. Le résultat n’est pas automatiquement une vérité générale ; il constitue une information nouvelle qu’il reste à interpréter avec prudence.

Agir dans l’incertitude demande alors de maintenir ouverte une question : « Qu’est-ce que cette expérience peut réellement nous apprendre ? » Et peut-être une seconde, plus exigeante : « Sommes-nous prêts à apprendre quelque chose que nous n’avions pas envie de découvrir ? »