Avant de commencer
Lorsqu’une décision paraît difficile, demander davantage d’informations semble souvent raisonnable. Une analyse complémentaire, un nouveau scénario, une étude plus précise ou quelques semaines de données supplémentaires peuvent réduire une zone d’ombre et permettre de mieux comprendre la situation. Il serait donc absurde d’opposer information et décision.
La difficulté apparaît lorsque cette relation devient automatique : s’il est difficile de décider, c’est que nous ne savons pas encore assez ; si nous ne savons pas assez, il faut produire davantage d’informations ; lorsque nous en saurons davantage, la décision deviendra plus évidente. Ce raisonnement fonctionne tant que l’information recherchée peut effectivement modifier la compréhension de la situation. Il devient plus fragile lorsque ce que nous ignorons relève de l’incertitude et ne peut pas être résolu par une accumulation supplémentaire de données.
Le problème n’est donc pas de savoir si nous avons beaucoup ou peu d’informations. Il est de comprendre ce que l’information que nous attendons pourrait changer dans la décision à engager.
La question du cours
Quelle information supplémentaire pourrait réellement modifier la décision que nous nous apprêtons à engager ?
I — Toutes les informations n’ont pas la même valeur décisionnelle
Une information peut être exacte, pertinente pour comprendre une situation et néanmoins avoir très peu d’effet sur la décision. Connaître avec davantage de précision l’évolution d’un indicateur, compléter une analyse historique ou ajouter une segmentation peut enrichir notre représentation sans modifier ce que nous sommes prêts à engager.
La valeur décisionnelle d’une information ne se confond donc pas avec sa qualité intrinsèque. Elle dépend de ce qu’elle peut déplacer. Une donnée supplémentaire peut confirmer ce que nous savons déjà, préciser un détail, révéler un élément jusque-là invisible ou remettre en cause une hypothèse centrale. Dans chacun de ces cas, sa contribution à la décision est différente.
La question peut alors devenir : si cette information était disponible maintenant, qu’est-ce qu’elle pourrait effectivement changer ?
II — Plus d’informations peut parfois seulement produire plus d’informations
L’accumulation d’informations peut donner l’impression que la décision progresse. Les tableaux deviennent plus complets, les scénarios plus détaillés, les présentations plus documentées. Pourtant, la capacité à engager l’action ne progresse pas nécessairement au même rythme.
Une organisation peut ainsi passer progressivement d’un manque réel de compréhension à une abondance de données sans identifier le moment où l’information supplémentaire cesse de modifier substantiellement la situation. L’analyse continue parce qu’elle est possible, non parce qu’elle reste déterminante.
Cela ne signifie pas qu’il existerait un niveau universel de « bonne information » à atteindre. Il s’agit plutôt d’observer la relation entre l’effort consacré à mieux connaître la situation et la capacité de cette connaissance supplémentaire à déplacer ce qui pourrait être décidé.
III — Face au risque et face à l’incertitude, l’information ne joue pas le même rôle
Lorsqu’un risque peut être identifié, une information supplémentaire peut permettre d’en préciser la probabilité, l’exposition ou les conséquences. Dans ce cas, mieux connaître peut réellement modifier l’appréciation de la situation et conduire à protéger différemment ce qui pourrait être affecté.
Face à l’incertitude, la situation est différente. Certaines issues ne sont pas suffisamment déterminables, certaines réactions dépendent d’interactions futures et certaines relations causales restent inconnues. Ajouter des informations sur le passé ou approfondir ce qui est déjà observable ne permet pas nécessairement de transformer cette incertitude en risque calculable.
La distinction devient alors essentielle. Une organisation peut croire qu’elle réduit l’incertitude alors qu’elle augmente seulement la précision de ce qu’elle sait déjà. Elle connaît mieux une partie de la situation sans nécessairement connaître davantage ce qui adviendra.
IV — La précision peut créer une impression de maîtrise
Plus une analyse devient détaillée, plus elle peut donner le sentiment que la situation est maîtrisée. Des hypothèses chiffrées, des scénarios précis ou des projections détaillées produisent une représentation cohérente de l’avenir. Cette cohérence peut être utile pour réfléchir ; elle ne constitue pas pour autant une démonstration de ce qui va se produire.
Le danger n’est pas dans le modèle, mais dans ce que nous lui faisons dire. Une projection peut aider à explorer des conséquences possibles. Elle devient trompeuse lorsqu’elle transforme implicitement une hypothèse en prévision, puis une prévision en quasi-certitude.
L’information supplémentaire peut donc parfois réduire l’inconfort davantage qu’elle ne réduit l’incertitude. Nous savons expliquer plus précisément ce que nous imaginons, sans disposer pour autant d’une connaissance plus solide de ce qui adviendra.
V — Attendre une information a également des effets
Produire ou attendre une information supplémentaire n’est pas une opération neutre. Pendant ce temps, la situation peut évoluer, d’autres acteurs peuvent agir, certaines possibilités peuvent disparaître et des décisions implicites peuvent se prendre par défaut. Le délai nécessaire pour mieux connaître fait lui-même partie de la situation décisionnelle.
Cela ne signifie pas qu’il faudrait décider vite. La vitesse n’est pas un critère suffisant de qualité. Une information essentielle peut justifier une attente longue ; une décision précipitée peut produire des conséquences difficiles à corriger. Mais l’attente mérite elle aussi d’être regardée comme un acte produisant des effets.
Une question devient alors possible : qu’est-ce que nous gagnons réellement en attendant cette information, et qu’est-ce qui se passe pendant que nous l’attendons ?
VI — La bonne question n’est pas « Avons-nous assez d’informations ? »
Demander si nous avons « assez » d’informations suppose qu’il existe quelque part un seuil objectif à partir duquel la décision deviendrait légitime. Dans certaines situations, ce seuil peut être défini : une norme doit être respectée, une mesure vérifiée, une condition réglementaire satisfaite ou un risque précisément évalué. Dans d’autres, aucun seuil de ce type n’existe.
La question peut alors être déplacée : non plus « Avons-nous assez d’informations ? », mais « Que reste-t-il à savoir qui pourrait réellement modifier ce que nous allons engager ? » Ce déplacement ne fournit pas une méthode pour décider. Il permet simplement de distinguer une information nécessaire d’une information rassurante, une inconnue susceptible de modifier la décision d’une incertitude que l’analyse ne pourra pas supprimer.
La recherche d’information retrouve ainsi sa fonction : éclairer la décision sans prétendre s’y substituer.
Du côté d’Au cœur du chaos
Dans Au cœur du chaos, la décision ne peut être dissociée de la manière dont le problème a été défini, présenté, confronté à d’autres regards et soumis au feedback. Une information n’a donc pas seulement de la valeur parce qu’elle est exacte ; sa valeur dépend également de la question à laquelle elle répond. Accumuler des données sur une situation mal définie peut produire une analyse très solide d’un problème qui n’est peut-être pas celui qu’il faudrait traiter.
Cette perspective invite également à regarder l’origine de l’information attendue. Cherchons-nous à vérifier une hypothèse importante ? À mieux apprécier un risque identifiable ? À comprendre une objection ? Ou cherchons-nous encore une donnée qui permettrait de ne plus avoir à assumer ce qui demeure incertain ? La différence n’est pas toujours visible dans les outils utilisés. Elle apparaît davantage dans la fonction que nous leur faisons jouer.
Le Tao de la Connerie Ordinaire offre ici un contrepoint particulièrement familier : une organisation peut produire des études, demander de nouvelles projections, affiner des indicateurs et multiplier les validations tout en restant exactement au même endroit décisionnel. Chaque nouvelle analyse paraît justifier la suivante, parce qu’aucune ne peut fournir la garantie implicitement recherchée.
La connerie ordinaire commence quand l’organisation continue à demander de l’information non parce qu’elle pourrait changer la décision, mais parce qu’elle permet encore de la différer.
À observer dans votre organisation
1. Les informations actuellement attendues
Repérez une décision pour laquelle une analyse supplémentaire a été demandée. Que cherche-t-on précisément à savoir ? Cette information pourrait-elle modifier ce qui sera engagé, ou seulement augmenter la précision de ce qui est déjà connu ?
2. Ce que la précision nous fait croire
Observez une projection, un scénario ou un tableau de bord utilisé dans une décision récente. Qu’y trouve-t-on de démontré, d’estimé, de supposé ou de projeté ? La précision de la présentation modifie-t-elle la manière dont ces différentes catégories sont perçues ?
3. Ce que l’attente produit déjà
Lorsqu’une décision est différée pour obtenir davantage d’informations, que se passe-t-il pendant ce délai ? La situation reste-t-elle réellement inchangée ? Quelles conséquences du non-engagement deviennent visibles ?
4. L’information qui changerait vraiment quelque chose
Pour une décision en cours, imaginez que l’information attendue arrive demain. Quelles valeurs ou quels résultats conduiraient réellement à engager quelque chose de différent ? Si aucune réponse n’apparaît, quelle fonction cette information remplit-elle aujourd’hui ?
Ce qu’il faut retenir
Davantage d’informations ne produit pas mécaniquement une meilleure décision. Une information est particulièrement utile lorsqu’elle peut modifier notre compréhension de la situation, remettre en cause une hypothèse importante, mieux apprécier un risque identifiable ou déplacer ce que nous sommes prêts à engager.
Face à l’incertitude, accumuler des données ne suffit pas nécessairement à rendre l’avenir plus déterminable. Une analyse peut devenir plus précise sans que la situation devienne plus certaine. La précision de nos représentations ne doit donc pas être confondue avec la connaissance de ce qui adviendra.
La question n’est pas de réduire arbitrairement l’information disponible ni de valoriser la rapidité. Elle est de regarder ce que nous attendons réellement de l’information supplémentaire : peut-elle encore modifier la décision, ou attendons-nous d’elle une certitude qu’elle ne pourra pas fournir ?
Si l’information que nous attendons ne changeait rien à ce que nous engagerions, qu’attendons-nous réellement ?