CHANGEMENT · SYSTÈME · TRANSFORMATION
Transformer sans forcer
Une organisation peut beaucoup changer sans réellement se transformer.
Nouveaux outils, nouveaux processus, nouvelle organisation, nouveaux rôles : les éléments visibles peuvent évoluer tandis que les règles implicites qui organisent les relations, les décisions et les comportements restent presque intactes.
UNE SITUATION ORDINAIRE
Le processus a changé. Pas nécessairement la manière de décider.
Une organisation souhaite donner davantage d’autonomie à ses managers. Un nouveau processus de décision est défini. Les rôles sont clarifiés. Les équipes sont formées. Désormais, chacun doit pouvoir décider dans son périmètre sans attendre systématiquement une validation hiérarchique.
Quelques mois plus tard, les managers continuent pourtant à consulter leur supérieur avant les décisions importantes. Les responsables continuent à donner leur avis. Et lorsqu’une décision devient sensible, elle remonte progressivement vers le niveau hiérarchique précédent.
Le processus a changé. Les documents ont changé. Les responsabilités officielles ont changé.
Mais une règle implicite peut être restée intacte : « lorsqu’une décision compte vraiment, il vaut mieux obtenir l’accord du supérieur ».
Qu’est-ce qui a réellement changé dans la manière dont le système fonctionne ?
LE DÉPLACEMENT
Changer quelque chose n’est pas nécessairement transformer le système
Changer consiste parfois à modifier un élément à l’intérieur d’un fonctionnement existant : un outil, une procédure, un rôle, une structure ou un comportement attendu.
Une transformation devient perceptible lorsque les relations entre ces éléments commencent elles aussi à évoluer : qui décide, ce qui peut être dit, ce qui nécessite une validation, ce que l’on considère comme risqué, ce que chacun attend des autres ou encore la manière dont le système réagit lorsqu’une situation nouvelle apparaît.
C’est pourquoi une transformation ne se reconnaît pas seulement à ce qui a été installé. Elle se reconnaît à ce qui commence à fonctionner autrement.
Une transformation ne se mesure pas seulement à ce que l’organisation a changé.
Elle se lit dans ce que le système devient capable de faire autrement.
TROIS DISTINCTIONS
Ce qui change lorsque l’on cesse de confondre changement et transformation
01 — CHANGER
Les éléments visibles peuvent changer sans que les règles changent
Un nouvel organigramme peut conserver les mêmes rapports de pouvoir. Un nouveau processus peut reproduire les mêmes validations. Un nouvel outil peut être utilisé selon les anciennes habitudes.
Le changement visible n’est donc pas une preuve suffisante de transformation.
02 — INTERAGIR
Le système réagit à ce que nous faisons pour le transformer
Une intervention ne s’applique pas à une organisation passive. Elle modifie les perceptions, les relations, les attentes et parfois les comportements de ceux qu’elle concerne.
Ce que nous faisons pour transformer le système devient donc lui-même une partie du système.
03 — ÉMERGER
La forme finale ne peut pas toujours être décidée à l’avance
Lorsque de nombreuses interactions participent à ce qui va se produire, la transformation ne se réduit plus à l’exécution fidèle d’un état cible.
Une partie du mouvement se découvre dans les effets, les apprentissages et les possibilités qui apparaissent en chemin.
L’INTENTION ET LES EFFETS
Vouloir transformer ne dit pas encore ce que notre action transforme
Une intention de transformation peut être claire, cohérente et sincère. Elle indique une direction. Elle ne garantit pas les effets produits par les actions engagées pour la poursuivre.
Une organisation peut vouloir accroître l’autonomie et multiplier les contrôles pour sécuriser cette autonomie. Elle peut vouloir accélérer et ajouter des validations pour éviter les erreurs. Elle peut vouloir encourager l’initiative et sanctionner sévèrement la première initiative qui échoue.
Dans chacun de ces cas, l’intention et les effets peuvent commencer à diverger.
Observer cette divergence ne signifie pas renoncer à l’intention. Cela permet de regarder ce que l’intervention produit réellement et d’apprendre de la différence entre ce qui était recherché et ce qui apparaît.
Une transformation se lit moins dans ce que nous avions prévu que dans les différences qui commencent effectivement à apparaître.
QUAND POUSSER DAVANTAGE NE PRODUIT PLUS DAVANTAGE DE MOUVEMENT
Forcer le changement peut parfois renforcer ce qui maintient le système en place
Une transformation avance trop lentement. L’organisation augmente alors la pression, multiplie les objectifs, ajoute des indicateurs ou accélère le calendrier.
Ces actions peuvent être nécessaires. Mais elles peuvent aussi augmenter précisément ce que le système cherche déjà à protéger : la sécurité, la maîtrise, la continuité ou la possibilité de ne pas s’exposer trop vite.
Plus la pression augmente, plus les comportements de protection peuvent devenir visibles. Leur apparition semble alors confirmer qu’il faut encore accélérer ou convaincre davantage.
Le risque est de créer une boucle où la réponse apportée au ralentissement contribue elle-même à renforcer le ralentissement.
Transformer sans forcer ne signifie donc pas ne rien faire. Cela signifie regarder aussi les effets produits par la manière dont nous cherchons à faire bouger le système.
UN AUTRE RAPPORT À LA TRANSFORMATION
Créer les conditions d’un mouvement que l’on ne maîtrise pas entièrement
Dans une situation compliquée, il est souvent possible d’analyser, de concevoir puis de déployer une solution dont les effets sont largement prévisibles.
Dans une situation complexe, les personnes et les groupes réagissent, apprennent, s’adaptent et modifient à leur tour ce qui est en train de se produire. La transformation devient alors moins prévisible.
L’enjeu n’est plus seulement de réussir à faire appliquer un modèle conçu ailleurs. Il devient aussi d’observer les effets, de reconnaître les différences qui apparaissent et de discerner celles qui ouvrent réellement un fonctionnement nouveau.
La transformation peut avoir une direction sans que sa forme finale soit déjà entièrement connue.
À OBSERVER
Quelques questions pour reconnaître ce qui se transforme réellement
Ces questions ne constituent pas une méthode de transformation. Elles permettent plutôt de regarder la différence entre les changements introduits et les effets qui apparaissent réellement dans le système.
Qu’est-ce qui a réellement changé dans les interactions ?
Au-delà des outils et des processus, les personnes se parlent-elles, décident-elles ou coopèrent-elles autrement ?
Quelles règles implicites restent intactes ?
Que continue-t-on à considérer comme évident, risqué, interdit ou nécessaire malgré les changements introduits ?
Que produisent nos efforts de transformation ?
Les interventions facilitent-elles le mouvement recherché ou produisent-elles aussi des effets qui le rendent plus difficile ?
Quelles différences nouvelles apparaissent ?
Voyons-nous émerger des pratiques, des décisions ou des relations qui n’étaient pas possibles auparavant ?
Que cherchons-nous encore à contrôler ?
Quelles dimensions du résultat voulons-nous continuer à déterminer alors qu’elles dépendent désormais des interactions du système ?
À quoi reconnaîtrions-nous une transformation ?
Qu’est-ce qui deviendrait possible ou ordinaire alors que cela ne l’était pas auparavant ?
POUR APPROFONDIR
Continuer dans l’I.P.M.
Plusieurs repères permettent d’approfondir la distinction entre changement, complexité, observation des effets et transformation.
REPÈRE
Changer n’est pas transformer
Distinguer la modification d’un élément de l’évolution des règles selon lesquelles le système fonctionne.
REPÈRE
Le complexe n’est pas une complication du compliqué
Comprendre pourquoi les interactions et les effets de nos propres actions participent à ce qui va se produire.
REPÈRE
Observer avant d’expliquer
Revenir aux effets observables avant de conclure trop vite sur les causes ou la réussite d’une transformation.
CYCLE 05
Transformer sans forcer
Un cycle consacré à la différence entre changement et transformation, aux interactions du système, aux effets produits par les interventions et aux mouvements qui ne peuvent pas toujours être entièrement conçus à l’avance.
CONTINUER L’EXPLORATION
Transformer suppose aussi de décider et d’entendre ce que le système protège
Une transformation ne se produit pas indépendamment des décisions qui engagent l’action ni des protections qui maintiennent une certaine cohérence du système. Les trois questions forment un même territoire.
DÉCIDER
Décider sans attendre la certitude
Une transformation confronte nécessairement l’organisation à des décisions dont tous les effets ne peuvent pas être connus à l’avance.
PROTÉGER
Et si la résistance cherchait à protéger quelque chose ?
Ce qui semble ralentir la transformation peut aussi indiquer ce que le système cherche encore à préserver pendant qu’il évolue.
Cette situation vous est familière ?
Il arrive qu’une organisation multiplie les changements sans voir apparaître la transformation qu’elle recherchait. Regarder ensemble ce qui a effectivement changé, ce qui reste stable et les effets produits par les interventions peut permettre de poser autrement la situation.