Avant de commencer

« Il faut réduire l’incertitude. » « Nous devons mieux maîtriser les risques. » « Avant de décider, il nous faut davantage de visibilité. » « Nous ne pouvons pas avancer tant que nous ne savons pas ce qui va se passer. »

Ces phrases rapprochent facilement deux notions pourtant différentes : le risque et l’incertitude. Cette confusion n’est pas seulement théorique. Elle oriente directement les décisions que nous prenons.

Face à un risque identifié, nous pouvons chercher à prévenir un événement, réduire sa probabilité, limiter ses conséquences, prévoir une protection ou décider de l’accepter. Face à l’incertitude, le problème est différent : il nous manque de la connaissance. Ajouter des contrôles, demander davantage de prévisions ou attendre une certitude supplémentaire ne produit pas nécessairement cette connaissance.

Pour réduire l’incertitude, il faut apprendre.

Cette distinction constitue le point de départ de ce cycle. Agir dans l’incertitude ne signifie pas renoncer à la rigueur. Cela signifie utiliser une rigueur adaptée à ce que nous savons réellement.

La question du cours

Sommes-nous face à un risque que nous pouvons traiter, ou face à une incertitude qui nous demande d’apprendre ?

Que savons-nous réellement ? Quelles conséquences pouvons-nous identifier ? Que pouvons-nous raisonnablement anticiper ? Et qu’est-ce qui reste encore suffisamment inconnu pour demander une exploration plutôt qu’une prévision supplémentaire ?

I — Le risque concerne quelque chose que nous pouvons identifier

Imaginons une entreprise qui envisage de modifier un équipement de production. Elle sait qu’une panne est possible, connaît les conséquences principales d’un arrêt et dispose d’une expérience suffisante pour évaluer son exposition. Nous sommes dans le domaine du risque.

Tout n’est pas nécessairement prévisible avec précision. Mais l’événement ou ses conséquences sont suffisamment identifiables pour raisonner sur les protections possibles : prévention, contrôle, redondance, assurance, procédure de secours ou acceptation du risque.

Le risque permet donc une question du type : « Que pourrait-il arriver et comment voulons-nous nous en protéger ? » La réponse peut être imparfaite. Elle reste néanmoins fondée sur des éléments que nous savons suffisamment décrire.

II — L’incertitude concerne ce que nous ne savons pas encore suffisamment

Changeons de situation. Une organisation lance une offre nouvelle auprès de clients dont elle connaît mal les réactions. Elle ignore encore quels usages vont réellement apparaître, quelles objections seront déterminantes et quelles caractéristiques de l’offre créeront le plus de valeur.

Nous pouvons évidemment formuler des hypothèses. Mais une partie de la connaissance nécessaire n’existe pas encore pour l’organisation. Il ne s’agit plus simplement d’un événement identifié dont il faudrait évaluer les conséquences. Il faut apprendre.

Interroger quelques clients, tester une proposition, observer les usages, recueillir du feedback ou comparer plusieurs solutions produira des informations nouvelles. À mesure que l’organisation apprend, une partie de l’incertitude se réduit.

La question n’est donc plus seulement : « Comment nous protéger ? » Elle devient : « Que devons-nous apprendre maintenant ? »

III — Traiter l’incertitude comme un risque crée une illusion de maîtrise

Lorsque nous ne savons pas, nous pouvons être tentés de demander davantage de prévisions, de scénarios, de procédures ou de validations. Ces dispositifs peuvent être utiles lorsqu’ils portent sur des risques identifiables. Ils deviennent plus discutables lorsqu’ils prétendent fournir une connaissance qui n’existe pas encore.

Une étude supplémentaire peut approfondir ce qui est déjà connaissable. Elle ne permet pas nécessairement de prévoir la réaction d’un marché nouveau, les effets d’une transformation complexe ou les réponses qui apparaîtront lorsque plusieurs acteurs modifieront simultanément leurs comportements.

L’organisation peut alors accumuler de l’information sans réduire réellement l’incertitude. Elle sait davantage de choses sur ce qu’elle connaissait déjà, mais n’a toujours pas appris ce que seule l’expérience peut lui révéler.

L’impression de maîtrise augmente alors plus vite que la connaissance.

IV — Apprendre demande d’agir avant de tout savoir

Si l’incertitude se réduit par l’apprentissage, attendre de tout savoir avant d’agir crée un paradoxe : certaines connaissances dont nous avons besoin ne peuvent apparaître qu’après avoir commencé à agir.

Il ne s’agit pas pour autant de se lancer aveuglément. L’enjeu consiste à choisir une action capable de produire de l’information sans engager inutilement l’organisation de manière irréversible.

Une expérimentation limitée, une première version, un échange avec des utilisateurs, une décision provisoire ou un test sur un périmètre restreint peuvent permettre d’observer ce que les raisonnements préalables ne permettaient pas encore de connaître.

Le mouvement devient alors :

ce que nous savons → ce que nous ne savons pas → ce que nous pouvons faire pour apprendre → ce que l’expérience nous apprend → ce que nous pouvons décider ensuite

L’action ne vient plus après la connaissance complète. Elle devient aussi un moyen de produire cette connaissance.

V — Ne pas transformer tout inconnu en incertitude

La distinction demande aussi de ne pas utiliser le mot « incertitude » pour tout ce que nous ignorons momentanément.

Si une information existe et qu’il suffit de la rechercher, nous sommes face à un manque d’information. Si une expertise permet d’analyser une situation, il peut être nécessaire de consulter cette expertise. Si un risque est connu, il doit être traité comme tel.

L’incertitude commence lorsque la connaissance nécessaire ne peut pas simplement être récupérée dans un dossier, calculée à partir de données existantes ou demandée à un expert.

Cette distinction évite deux erreurs opposées : expérimenter là où une analyse suffisait, ou analyser indéfiniment là où seule l’expérience permettra d’apprendre.

La bonne question devient donc : « La connaissance manque-t-elle parce que nous ne l’avons pas encore cherchée, ou parce qu’elle doit encore être produite ? »

VI — Choisir la réponse adaptée à la situation

Distinguer risque et incertitude n’est utile que si cette distinction modifie l’action.

Face à un risque identifiable, nous pouvons analyser l’exposition et décider d’une protection adaptée. Face à un manque d’information disponible, nous pouvons rechercher, consulter ou mesurer. Face à une incertitude véritable, nous devons organiser l’apprentissage.

Ces réponses ne s’excluent pas. Une même situation peut contenir simultanément des risques connus, des informations à rechercher et des dimensions encore incertaines. La discipline consiste précisément à ne pas les mélanger.

Protéger là où le risque est identifiable. Chercher là où l’information existe. Apprendre là où la connaissance doit encore être produite.

Du côté d’Au cœur du chaos

Au cœur du chaos place précisément l’action dans des situations où le manager ne dispose pas toujours, au départ, de la connaissance suffisante pour prévoir ce qui va se produire. Définir correctement le problème, formuler une intention compréhensible, cocréer, obtenir du feedback et décider deviennent alors des moyens de progresser sans prétendre supprimer l’incertitude avant d’agir.

Le feedback occupe ici une place particulière. Il ne sert pas seulement à vérifier que l’action s’est déroulée conformément au plan. Il permet de découvrir ce que l’action nous apprend sur la situation.

La question centrale devient donc : « Qu’avons-nous appris que nous ne pouvions pas savoir avant d’agir ? »

Et le Tao dans tout ça ?

Le principe paraît simple : lorsqu’on ne sait pas, on apprend. Sa mise en œuvre l’est beaucoup moins. Le fonctionnement ordinaire des organisations pousse facilement à demander un plan plus détaillé, une prévision supplémentaire, un indicateur de plus ou une validation destinée à rassurer avant d’avancer.

La difficulté n’est donc pas seulement de comprendre la distinction entre risque et incertitude. Elle est d’accepter qu’en situation incertaine, une part de la connaissance ne sera disponible qu’après avoir agi.

La connerie ordinaire peut commencer précisément ici : faire davantage de ce qui donne l’impression de maîtriser au lieu de faire ce qui permet réellement d’apprendre.

À observer dans votre organisation

1. De quoi avons-nous réellement peur ?

Choisissez une décision qui semble difficile. Demandez-vous quels événements ou conséquences sont suffisamment identifiés pour constituer des risques. Que peut-on raisonnablement prévenir, réduire ou protéger ?

2. Qu’est-ce que nous ne savons pas encore ?

Listez ce qui reste inconnu. Distinguez ensuite ce qui pourrait être obtenu par une recherche, une mesure ou une expertise de ce qui ne pourra être découvert qu’en avançant.

3. Que pouvons-nous faire pour apprendre ?

Pour chaque incertitude importante, demandez-vous : « Quelle action limitée pourrait nous apporter une information nouvelle ? » Un test ? Une rencontre ? Un prototype ? Une première décision réversible ? Un feedback plus rapide ?

4. Cherchons-nous à apprendre ou à nous rassurer ?

Observez les études, réunions, validations et prévisions demandées avant d’agir. Produisent-elles réellement une connaissance nouvelle ? Ou permettent-elles surtout de repousser le moment où il faudra agir sans tout savoir ?

Ce qu’il faut retenir

Le risque et l’incertitude ne sont pas deux niveaux d’un même phénomène. Ils demandent des réponses différentes.

Le risque concerne des événements ou des conséquences suffisamment identifiables pour permettre de réfléchir à leur prévention, à leur réduction ou à leur acceptation. L’incertitude apparaît lorsque la connaissance nécessaire à l’action doit encore être produite.

Le déplacement peut être résumé ainsi :

risque identifiable → protéger
information disponible mais manquante → chercher
incertitude → apprendre

Confondre risque et incertitude conduit facilement à multiplier les dispositifs de maîtrise lorsque l’enjeu réel serait de produire de la connaissance.

Agir dans l’incertitude commence donc par une question simple :

« Avons-nous besoin de mieux nous protéger, de mieux nous informer, ou d’apprendre quelque chose que personne ne sait encore ? »