Avant de commencer

« Il vérifie tout. »

« Elle ne délègue jamais. »

« Ils ne prennent aucune initiative. »

« Cette équipe demande toujours une validation. »

« Le service juridique bloque tout. »

Ces phrases décrivent des comportements. Elles peuvent être précises, répétées, parfois même mesurables. Mais elles ne disent pas encore à quoi ces comportements servent dans le système.

Un manager qui vérifie tout peut chercher à éviter une erreur. Une équipe qui demande systématiquement une validation peut chercher à réduire le risque d’être tenue responsable. Un service qui ralentit une décision peut chercher à protéger l’organisation d’une conséquence qu’il estime sous-évaluée.

Le comportement est visible. La fonction l’est moins.

Le cours précédent proposait de considérer qu’une résistance peut protéger quelque chose. Il faut maintenant approfondir ce déplacement : ne pas confondre ce que nous voyons avec ce que cela permet de préserver, d’éviter ou de réguler.

La question du cours

Lorsque nous observons un comportement répétitif, que permet-il au système de faire, d’éviter ou de maintenir ?

Que deviendrait la situation si ce comportement disparaissait ? Et comment distinguer la fonction qu’il remplit réellement de l’explication que nous lui attribuons spontanément ?

I — Le comportement est ce que nous voyons

Commençons par une distinction simple. Un manager demande à valider toutes les décisions dépassant un certain montant. C’est un comportement observable.

Dire « Il ne fait pas confiance à son équipe » est déjà une interprétation. Dire « Il cherche à protéger la qualité des décisions » en est une autre. Dire « Il protège surtout sa propre responsabilité » en est une troisième.

Aucune de ces hypothèses n’est impossible. Mais aucune n’est contenue directement dans le comportement.

Le premier mouvement consiste donc à revenir à ce qui est observable : qui fait quoi, dans quelle situation, avec quelle fréquence et avec quelles conséquences ?

Ce travail permet d’éviter de confondre trop vite le comportement avec sa signification.

II — La fonction répond à une autre question

Chercher la fonction d’un comportement ne consiste pas à demander : « Pourquoi cette personne fait-elle cela ? » Cette question nous conduit facilement vers les intentions, la personnalité ou les motivations supposées.

La question fonctionnelle est différente : « Que permet ce comportement dans la situation actuelle ? »

Prenons une équipe qui demande régulièrement l’accord de son manager avant de décider. Ce comportement peut remplir plusieurs fonctions : réduire le risque d’erreur, partager la responsabilité, éviter un désaccord ultérieur, maintenir le manager informé, préserver une habitude de fonctionnement ou rassurer les personnes face à une décision incertaine.

Ces fonctions peuvent d’ailleurs se combiner.

Le point important est que la fonction se cherche dans les effets du comportement, pas uniquement dans les intentions déclarées de celui qui agit.

III — Un même comportement peut remplir des fonctions différentes

Deux comportements identiques peuvent avoir des fonctions très différentes.

Deux managers contrôlent fréquemment le travail de leur équipe. Le premier le fait parce que les conséquences d’une erreur sont importantes et que les responsabilités sont mal définies. Le second parce que son expertise constitue sa principale source de légitimité et qu’il perdrait une partie de son rôle en laissant les autres décider seuls.

Le comportement visible est proche. La fonction ne l’est pas nécessairement.

L’inverse est également vrai. Une même fonction peut être remplie par plusieurs comportements. Pour réduire la prise de risque, une organisation peut :

• ajouter une validation,
• créer une réunion,
• demander un rapport
• ou ralentir une décision.

Les formes diffèrent. La fonction peut rester la même.

C’est pourquoi chercher la fonction permet parfois de repérer des mécanismes qui resteraient invisibles si nous nous contentions de comparer les comportements.

IV — La fonction appartient à la situation, pas seulement à la personne

Un comportement ne remplit pas une fonction dans le vide. Il la remplit dans une relation et dans un contexte particulier.

Un manager peut contrôler davantage dans une organisation où les responsabilités sont ambiguës et beaucoup moins lorsque les périmètres de décision sont clairs. Une équipe peut demander des validations répétées avec un dirigeant et décider très librement avec un autre. Un service peut devenir extrêmement prudent sur un type de projet et fonctionner rapidement sur un autre.

Si nous transformons immédiatement le comportement en caractéristique individuelle — « il est contrôlant », « ils sont dépendants », « elle est résistante » — nous risquons de perdre ce que la situation contribue à produire.

La question devient alors : « Dans quelles conditions ce comportement apparaît-il, et dans quelles conditions disparaît-il ? »

Cette comparaison est souvent plus instructive qu’une explication générale sur la personne. Elle permet de voir ce que le système rend nécessaire, avantageux ou simplement plus prudent.

V — Une fonction peut devenir invisible lorsqu’elle fonctionne bien

Il existe un paradoxe des mécanismes protecteurs : lorsqu’ils fonctionnent, le risque qu’ils évitent peut ne plus être visible.

Une validation empêche certaines erreurs. Avec le temps, les erreurs ne se produisent plus. On peut alors considérer la validation comme inutile.

Mais deux hypothèses deviennent possibles. Soit le risque a effectivement disparu. Soit le dispositif continue précisément à l’empêcher d’apparaître.

Il faut donc éviter deux conclusions trop rapides. La première serait : « Cette pratique existe depuis longtemps, elle doit donc être utile. » La seconde : « Nous ne voyons plus le problème, cette pratique ne sert donc plus à rien. »

La bonne question est plus exigeante : « Que se passerait-il si nous supprimions ce comportement ou ce dispositif ? »

Cette question ne donne pas immédiatement la réponse. Elle oblige à distinguer l’habitude devenue inutile de la protection encore active.

VI — Comprendre la fonction avant de modifier le comportement

Une organisation veut supprimer les validations inutiles. Elle retire plusieurs étapes. Quelques semaines plus tard, de nouvelles vérifications informelles apparaissent. Des messages sont envoyés, des responsables demandent à être copiés, des réunions supplémentaires sont créées.

La forme ancienne a disparu. La fonction, elle, n’a peut-être pas été traitée.

Si les validations servaient à répartir la responsabilité, supprimer la procédure sans clarifier qui assume désormais la décision laisse le même besoin intact. Le système invente alors un autre moyen de le satisfaire.

C’est pourquoi agir uniquement sur le comportement visible peut produire un changement apparent sans transformer le fonctionnement sous-jacent.

Le déplacement consiste à demander : « Si nous supprimons ce comportement, comment la fonction qu’il remplissait sera-t-elle assurée autrement ? »

Parfois, la réponse est : elle n’a plus besoin de l’être. Parfois, elle doit être préservée, mais sous une autre forme.

Du côté de Murmures

Dans Murmures d’organisations, les comportements visibles peuvent être lus comme les manifestations d’un système qui cherche à maintenir certaines conditions de fonctionnement.

Le contrôle, la prudence, la lenteur, la multiplication des règles ou la répétition de certaines pratiques ne sont alors pas immédiatement interprétés comme des défauts. Ils deviennent des indices.

La question n’est plus seulement : « Pourquoi font-ils cela ? » Elle devient : « Quelle fonction ce comportement remplit-il ici ? »

L’image du système immunitaire prend alors tout son sens. Ce que nous voyons est la réaction. Ce que nous cherchons à comprendre est ce qu’elle tente de préserver.

La difficulté vient de ce que la fonction peut rester pertinente alors que la forme de protection est devenue trop rigide.

Murmures invite ainsi à regarder derrière le comportement sans prétendre découvrir une vérité cachée : formuler une hypothèse de fonction, puis observer si cette hypothèse permet effectivement de mieux comprendre ce qui se répète.

À observer dans votre organisation

1. Quel comportement se répète ?

Choisissez une pratique qui vous paraît problématique : une validation systématique, une réunion récurrente, un manager qui intervient fréquemment, une équipe qui demande toujours davantage d’informations.

Décrivez d’abord ce qui se passe sans utiliser de qualificatif psychologique. Qui fait quoi, quand et dans quelles circonstances ?

2. Que permet ce comportement ?

Demandez-vous : « Qu’est-ce que ce comportement permet d’éviter, de préserver ou de rendre possible ? »

Réduire un risque ? Partager une responsabilité ? Maintenir une relation ? Préserver une expertise ? Limiter un risque ?

Formulez plusieurs hypothèses plutôt qu’une seule.

3. Quand ce comportement disparaît-il ?

Cherchez les exceptions. Le manager contrôle-t-il toujours autant ? L’équipe demande-t-elle une validation pour toutes les décisions ? La procédure est-elle utilisée dans tous les contextes ?

Les situations où le comportement disparaît peuvent aider à identifier ce qui déclenche réellement son apparition.

4. Que se passerait-il si nous le supprimions ?

Imaginez que le comportement disparaisse demain. Que deviendrait plus difficile ? Qui se sentirait davantage exposé ? Quel risque réapparaîtrait ?

Si une autre pratique prenait immédiatement sa place, quelle fonction commune pourrait-elle chercher à remplir ?

Ce qu’il faut retenir

Un comportement est observable. Sa fonction doit être recherchée.

Le déplacement peut être résumé ainsi :

comportement visible → effets produits → fonction possible → risque ou besoin auquel elle répond → conditions dans lesquelles elle apparaît

Chercher la fonction ne consiste pas à excuser un comportement ni à inventer une intention cachée. Cela consiste à comprendre ce que ce comportement permet au système de maintenir.

Cette distinction change la manière d’agir.

Au lieu de demander seulement : « Comment faire disparaître ce comportement ? », nous pouvons demander : « Si nous le modifions, que devons-nous comprendre ou préserver pour éviter que le système n’ait besoin de le reproduire autrement ? »

Derrière ce que les acteurs font, il y a parfois moins une volonté de résister qu’une fonction devenue difficile à voir. Et c’est précisément cette fonction qu’il faut apprendre à entendre.