Avant de commencer

« Il nous faut un plan plus précis. » « Nous devons mieux anticiper. » « Attendons d’avoir davantage de visibilité. » « Il faut prévoir tous les scénarios avant de commencer. »

Ces phrases expriment une recherche légitime de maîtrise. Lorsqu’une décision engage l’organisation, personne ne souhaite avancer aveuglément. Prévoir, analyser, comparer des scénarios ou rechercher de l’information restent indispensables lorsque les éléments nécessaires existent. Mais certaines situations résistent à cette logique, non parce que l’analyse serait mauvaise, mais parce que ce que nous cherchons à connaître n’existe pas encore sous une forme accessible.

Que feront réellement les clients face à une offre nouvelle ? Comment les équipes s’approprieront-elles une nouvelle manière de décider ? Quelles interactions apparaîtront lorsqu’une organisation modifiera simultanément plusieurs pratiques ? Nous pouvons formuler des hypothèses, imaginer et préparer, mais nous ne pouvons pas toujours savoir avant d’avoir commencé à agir. Dans ces situations, prévoir davantage peut donner une représentation plus détaillée du futur sans produire davantage de connaissance sur ce qui se produira réellement.

La question du cours

Comment reconnaître le moment où prévoir davantage cesse de nous apprendre quelque chose ?

Que savons-nous déjà ? Que pouvons-nous raisonnablement anticiper ? Qu’est-ce qui reste inaccessible à l’analyse préalable ? Et à partir de quand l’action devient-elle nécessaire pour produire la connaissance qui manque ?

I — Prévoir suppose que quelque chose soit prévisible

Toute prévision repose sur une hypothèse : une partie suffisante du futur peut être reliée à ce que nous savons déjà. Lorsque l’expérience est importante, que les phénomènes sont suffisamment stables et que les relations observées se répètent, cette hypothèse peut être raisonnable. Les données du passé apportent alors une information utile sur ce qui pourrait se produire.

Mais plus une situation est nouvelle, plus cette relation devient fragile. Une innovation de rupture, une transformation profonde ou une situation organisationnelle inhabituelle peuvent contenir des éléments dont nous ne connaissons pas encore suffisamment les interactions. Le problème n’est pas nécessairement que nous manquons d’un meilleur modèle ; il peut être que le réel n’a pas encore produit l’information que nous voulons mettre dans le modèle.

La question devient donc moins : « Pouvons-nous prévoir davantage ? » que : « Sur quoi cette prévision pourrait-elle raisonnablement reposer ? »

II — Une prévision peut être précise sans être juste

Un document peut comporter des hypothèses détaillées, des chiffres, plusieurs scénarios et des échéances précises. Cette précision peut être utile, mais elle peut aussi produire une confusion : parce qu’un futur est décrit avec précision, il paraît davantage connu. Une estimation très détaillée reste une estimation, un scénario soigneusement construit reste un scénario et une date inscrite dans un planning ne transforme pas automatiquement l’événement qu’elle décrit en événement prévisible.

La difficulté apparaît lorsque la précision de la représentation est confondue avec la connaissance du réel. Plus le document est sophistiqué, plus il peut devenir difficile de distinguer ce qui repose sur une connaissance établie de ce qui repose encore sur des hypothèses.

La question de discernement devient alors : « Qu’est-ce qui, dans ce que nous présentons comme prévision, est réellement connu, et qu’est-ce qui reste supposé ? »

III — Certaines connaissances n’apparaissent qu’après l’action

Une organisation peut analyser longtemps la manière dont les utilisateurs réagiront à un nouveau service. Elle peut interroger des experts, étudier des expériences comparables et construire plusieurs hypothèses. Ces informations réduisent une partie de ce qu’elle ignore, mais la réaction réelle des utilisateurs ne devient observable que lorsque quelque chose leur est effectivement proposé.

Il en va de même dans les organisations. On peut réfléchir à la manière dont une équipe utilisera une nouvelle autonomie, mais une partie de la connaissance n’apparaît que lorsque l’équipe dispose réellement de cette autonomie. On peut discuter de la réaction des managers à un nouveau processus de décision, mais certaines réponses ne deviennent visibles que lorsque des décisions concrètes sont prises autrement.

L’action possède alors une fonction particulière : elle ne sert pas seulement à exécuter ce qui a été décidé. Elle permet de découvrir ce que la réflexion préalable ne permettait pas encore de connaître.

IV — Attendre de savoir peut empêcher d’apprendre

Face à l’incertitude, une organisation peut être tentée de différer l’action jusqu’à obtenir davantage de certitude. Cette prudence peut être justifiée lorsque des risques identifiables restent insuffisamment protégés ou lorsque des informations disponibles n’ont pas encore été recherchées. Mais lorsque la connaissance manquante ne peut apparaître qu’à travers l’expérience, l’attente produit un paradoxe.

Pour décider, nous voulons savoir. Pour savoir, il faudrait agir. Mais nous refusons d’agir tant que nous ne savons pas. L’organisation peut alors rester longtemps dans un entre-deux où elle produit des études supplémentaires sans véritablement réduire ce qui l’empêche de décider.

La question devient : « Attendons-nous parce qu’une connaissance accessible nous manque encore, ou parce que nous voudrions connaître avant d’agir quelque chose que seule l’action pourra révéler ? » Cette distinction change profondément la lecture de l’attente.

V — Apprendre ne signifie pas agir au hasard

Opposer prévision et apprentissage conduirait à une autre erreur. Dire que certaines connaissances ne peuvent être produites qu’en agissant ne signifie pas que toute préparation serait inutile ou que l’action devrait remplacer l’analyse. L’enjeu est plutôt de reconnaître ce que l’analyse peut réellement nous apprendre et ce qu’elle ne peut pas encore produire.

Une situation peut contenir simultanément des informations accessibles, des risques identifiables et de l’incertitude. La qualité du raisonnement dépend alors moins d’un choix entre planifier ou expérimenter que de la capacité à distinguer ces dimensions. Que devons-nous savoir avant d’agir ? Que pouvons-nous raisonnablement prévoir ? Quels risques méritent une protection ? Et quelle connaissance restera nécessairement provisoire tant que le réel n’aura pas répondu ?

Agir dans l’incertitude ne consiste donc pas à abandonner la préparation. Il consiste à ne pas demander à la préparation de produire ce qu’elle ne peut pas produire.

VI — Le feedback transforme l’action en apprentissage

Une action ne produit pas automatiquement de l’apprentissage. Il est possible d’agir, d’obtenir un résultat et de continuer exactement comme auparavant. L’apprentissage apparaît lorsqu’un écart entre ce que nous pensions et ce que nous observons devient une information.

Nous pensions que les utilisateurs réagiraient d’une certaine manière et ils réagissent autrement. Nous pensions qu’une équipe demanderait davantage de soutien et elle décide sans difficulté. Nous pensions qu’une règle était indispensable et sa modification ne produit pas les effets attendus. Le feedback ne sert alors pas seulement à mesurer la performance : il met en relation une hypothèse et ce qui s’est réellement produit.

La question n’est plus uniquement : « Avons-nous réussi ? » Elle peut devenir : « Qu’est-ce que cette action nous apprend sur ce que nous pensions savoir ? » C’est ce déplacement qui transforme progressivement l’incertitude en connaissance.

Du côté d’Au cœur du chaos

Au cœur du chaos place l’apprentissage au cœur de l’action en situation incertaine. Définir le problème, formuler une intention, cocréer, obtenir du feedback et décider ne constituent pas seulement une succession de processus permettant d’exécuter ce qui aurait été entièrement pensé à l’avance. Ils permettent également de confronter progressivement la représentation que nous avons de la situation à ce qui se produit réellement.

Le feedback prend alors un sens particulier. Il ne confirme pas seulement que l’action a produit l’effet attendu : il peut révéler que le problème avait été mal défini, qu’une hypothèse était fragile ou qu’un effet inattendu mérite désormais davantage d’attention. La question devient donc : « Qu’est-ce que l’action nous permet de comprendre que la réflexion seule ne pouvait pas encore nous apprendre ? »

Et le Tao dans tout ça ?

Le Tao de la Connerie Ordinaire rappelle combien cette posture est difficile à maintenir. Une organisation valorise facilement les plans, les prévisions, les engagements précis et les réponses rassurantes. Dire « nous ne savons pas encore » peut sembler moins solide que présenter un scénario détaillé, même lorsque ce scénario repose largement sur des suppositions.

La tentation devient alors forte de transformer une hypothèse en prévision, puis la prévision en engagement. La connerie ordinaire peut apparaître lorsque la nécessité de montrer que nous savons devient plus forte que la nécessité d’apprendre ce que nous ignorons réellement.

À observer dans votre organisation

1. Que cherchons-nous à prévoir ?

Lorsqu’un projet demande davantage d’analyse, il peut être utile de s’interroger sur la nature de ce que l’on cherche à connaître. S’agit-il d’un phénomène suffisamment connu pour être anticipé, d’une information disponible qu’il reste à rechercher, ou d’une réaction qui ne deviendra observable que lorsque la situation existera réellement ?

2. Qu’est-ce qui donne sa solidité à notre prévision ?

Une prévision peut reposer sur de l’expérience, des données, des situations comparables ou simplement sur une hypothèse devenue familière. La question n’est pas de rejeter les hypothèses, mais de se demander : « Qu’est-ce qui nous permet de considérer celle-ci comme suffisamment solide ? »

3. Qu’attendons-nous avant d’agir ?

Lorsque l’action est reportée, qu’espérons-nous obtenir pendant cette attente ? Une information nouvelle ? Une réduction d’un risque identifié ? Ou une certitude sur un futur qui reste encore à construire ? Cette distinction peut éclairer la fonction réelle de l’attente.

4. Qu’avons-nous appris de nos dernières actions ?

Une organisation peut accumuler des expériences sans nécessairement apprendre. Que savons-nous aujourd’hui que nous ne savions pas auparavant ? Quelles hypothèses ont été confirmées ou fragilisées ? Et quelles nouvelles questions sont apparues ?

Ce qu’il faut retenir

Prévoir et apprendre ne remplissent pas la même fonction. Prévoir consiste à utiliser ce que nous savons déjà pour anticiper ce qui pourrait se produire. Apprendre consiste à produire une connaissance qui manque encore.

Le déplacement peut être résumé ainsi :

ce que nous savons → ce que nous pouvons raisonnablement prévoir → ce qui reste incertain → ce que l’action peut nous apprendre → ce que nous savons désormais

La difficulté apparaît lorsque nous demandons à la prévision de supprimer une incertitude qu’elle ne peut pas réduire. Plus de détails, davantage de scénarios ou une précision supplémentaire ne produisent pas nécessairement davantage de connaissance.

Agir dans l’incertitude demande donc de maintenir ouverte une question : « Ce que nous cherchons à savoir peut-il réellement être prévu, ou devons-nous encore l’apprendre ? »

Lorsque la réponse est « apprendre », le problème n’est plus de construire une représentation toujours plus précise du futur. Il devient de rester attentif à ce que le réel pourra nous apprendre lorsque nous commencerons à agir.