Avant de commencer

Un projet prend du retard.

Pour l’équipe projet, le problème vient des validations trop nombreuses. Pour le manager, l’équipe manque d’anticipation. Pour la direction financière, les risques n’ont pas été suffisamment maîtrisés. Pour les opérationnels, le projet a été conçu trop loin du terrain. Pour son responsable, les objectifs ont changé plusieurs fois. Tous parlent du même projet. Aucun ne décrit exactement la même situation.

La tentation serait de chercher lequel possède la bonne lecture. L’un d’eux a peut-être effectivement accès à des informations que les autres ignorent. Mais une autre possibilité mérite d’être examinée : chacun voit une partie différente du phénomène parce qu’il ne l’observe pas depuis le même endroit.

Le cours précédent distinguait ce qui est observé de ce qui est interprété. Il faut maintenant ajouter une difficulté : ce que nous observons dépend déjà de l’endroit depuis lequel nous regardons, des questions que nous nous posons et des distinctions que nous utilisons.

Cela ne signifie pas que « tout se vaut », ni qu’il n’existerait aucune réalité indépendante de nos descriptions. Cela signifie qu’aucune description organisationnelle n’épuise, à elle seule, la situation qu’elle prétend décrire.

Une carte peut être utile. Elle n’est pas le territoire.

Le problème ne commence donc pas lorsque nous avons un point de vue. Nous ne pouvons probablement pas faire autrement. Il commence lorsque nous oublions que nous regardons depuis quelque part.

La question du cours

Qu’est-ce que ma position me permet de voir — et qu’est-ce qu’elle pourrait m’empêcher de voir ?

Lorsque deux acteurs décrivent différemment une même situation, faut-il nécessairement conclure que l’un d’eux se trompe ? Que devient un problème lorsqu’on le regarde depuis un autre niveau, une autre fonction, un autre moment ou une autre relation ?

Et surtout : que se passe-t-il lorsque notre point de vue devient si familier que nous ne le percevons plus comme un point de vue ?

I — Une situation, plusieurs descriptions

Imaginons une décision qui demande trois semaines alors qu’elle devait être prise en quelques jours.

Le porteur du sujet peut dire : « Le processus de décision est trop lent. »

Son manager : « Le dossier n’était pas suffisamment préparé. »

Une personne consultée : « Nous avons été sollicités beaucoup trop tard. »

Un dirigeant : « Personne ne voulait réellement prendre la responsabilité de décider. »

Un spécialiste qualité : « Les conséquences possibles n’avaient pas été suffisamment évaluées. »

Toutes ces propositions concernent le même événement. Elles sélectionnent pourtant des éléments différents : le délai, la préparation, le moment de la consultation, la responsabilité, le risque.

Pour comprendre cette différence, il ne suffit pas de demander qui dit vrai. Il faut également demander : à quelle question chacun répond-il ?

Celui qui s’intéresse au délai verra les attentes et les validations. Celui qui s’intéresse à la qualité du dossier verra les informations manquantes. Celui qui s’intéresse au risque verra les conséquences insuffisamment explorées. Celui qui s’intéresse à la responsabilité observera les hésitations, les renvois et les arbitrages.

Le phénomène observé n’a pas changé. Ce qui devient significatif, si.

Autrement dit, nous ne regardons jamais « tout ». Nous regardons certaines différences parce qu’elles comptent pour la question que nous sommes en train de poser.

Une description organisationnelle dit donc quelque chose de la situation observée, mais aussi de la position depuis laquelle elle est observée.

II — Un point de vue n’est pas seulement une opinion

Parler de point de vue pourrait laisser penser qu’il s’agit simplement d’une opinion personnelle.

Ce serait trop réducteur.

Dans une organisation, le point depuis lequel nous regardons dépend également de notre rôle, de nos responsabilités, de notre horizon temporel, des informations auxquelles nous avons accès et des conséquences dont nous devrons répondre.

Un responsable de production ne regarde pas nécessairement une modification de processus comme un responsable innovation. Le premier peut être sensible à la stabilité, à la répétabilité, aux erreurs ou aux arrêts. Le second peut regarder la capacité à expérimenter, la vitesse d’apprentissage ou les possibilités ouvertes.

Il serait facile de caricaturer la situation en disant que l’un « résiste » et que l’autre « veut avancer ».

Mais chacun peut être rationnel depuis sa position.

La même expérimentation peut simultanément représenter une possibilité d’apprentissage pour l’un et un risque de perturbation pour l’autre.

Cela change la nature du désaccord.

Ce qui semblait être une opposition entre une personne favorable et une personne défavorable peut devenir une confrontation entre deux dimensions du même système qui ne sont pas exposées aux mêmes conséquences.

Cette distinction est importante. Si nous réduisons trop rapidement un point de vue à une attitude individuelle, nous risquons de psychologiser ce qui relève de positions organisationnelles différentes.

Demander « pourquoi refuse-t-il ? » n’ouvre pas le même champ que demander : « Que voit-il depuis sa position que je ne vois peut-être pas depuis la mienne ? »

III — Le cadre fait apparaître certaines choses et en disparaître d’autres

Tout point de vue utilise des catégories.

Nous parlons de performance, de risque, d’engagement, de résistance, de qualité, de coût, de délai, de priorité, de soutien, d’autonomie.

Ces mots nous permettent de rendre la réalité intelligible. Sans catégories, nous serions submergés par une succession d’événements particuliers.

Mais une catégorie agit aussi comme un cadre.

Supposons qu’une organisation pose la question suivante : « Pourquoi les équipes résistent-elles au changement ? »

La question oriente déjà l’observation.

Nous chercherons probablement des manifestations de résistance : objections, retards, maintien d’anciennes pratiques, demandes de justification, refus, hésitations.

Changeons maintenant la question :

« Qu’est-ce que les équipes cherchent à préserver lorsqu’elles contestent cette transformation ? »

Les mêmes comportements deviennent susceptibles d’être observés autrement. Une objection peut signaler un risque opérationnel. Un retard peut révéler une surcharge. Le maintien d’une ancienne pratique peut protéger une fonction que le nouveau dispositif ne remplit pas encore.

La première question n’est pas nécessairement fausse. La seconde n’est pas nécessairement meilleure.

Mais elles ne rendent pas visibles les mêmes choses.

Nous pouvons encore changer de cadre :

« Que faisons-nous lorsque les équipes manifestent leur désaccord ? »

Le regard se déplace alors une nouvelle fois. Le sujet n’est plus seulement le comportement des équipes. Il devient l’interaction entre leur réaction et la réponse du système.

Ainsi, changer de question ne change pas magiquement la réalité. Cela change ce que nous sommes capables d’y examiner.

IV — Changer d’échelle change parfois le problème

L’endroit d’où nous regardons n’est pas seulement une fonction ou un rôle. C’est aussi une échelle.

À l’échelle d’une personne, un retard peut sembler lié à un manque d’organisation.

À l’échelle d’une équipe, il peut apparaître que cette personne reçoit en permanence des demandes contradictoires.

À l’échelle de plusieurs services, on peut découvrir que chacun fixe ses propres priorités sans mécanisme commun d’arbitrage.

À l’échelle de l’organisation, le problème pourrait finalement concerner la manière dont les priorités sont créées, accumulées et rarement abandonnées.

Le comportement individuel n’a pas disparu.

La personne est peut-être effectivement en difficulté pour organiser son travail.

Mais changer d’échelle fait apparaître d’autres éléments qui étaient invisibles lorsque le problème était entièrement localisé en elle.

Le mouvement inverse est également nécessaire.

Une explication systémique peut devenir tellement générale qu’elle finit par dissoudre toute responsabilité.

Dire « c’est le système » ne permet pas davantage d’agir que dire « c’est sa faute » lorsque l’on ne précise pas ce que le système fait concrètement, comment il le fait et par quelles actions il se maintient.

Lire une organisation demande donc de pouvoir circuler entre plusieurs échelles : la personne, l’interaction, le groupe, les règles, les structures et les effets produits par leur combinaison.

Ce déplacement fait directement écho aux trois régimes étudiés dans le premier cours. Un phénomène peut sembler individuel lorsque nous regardons une personne, devenir collectif lorsque nous observons ses interactions, puis apparaître ordinaire lorsque nous élargissons encore le regard vers les règles et les cadres qui organisent ces interactions.

L’échelle ne décide pas à l’avance de la bonne explication.

Elle ouvre ou ferme certaines possibilités d’explication.

V — Regarder la relation plutôt que seulement les positions

Lorsque deux personnes s’opposent, nous observons spontanément leurs positions.

L’une veut aller vite. L’autre demande davantage de garanties.

L’une veut déléguer. L’autre continue à demander des validations.

L’une réclame davantage d’autonomie. L’autre renforce le contrôle.

Nous pouvons alors expliquer les comportements séparément : l’un serait impatient, l’autre prudent ; l’un autonome, l’autre contrôlant.

Mais regardons maintenant ce qui se passe entre eux.

Plus le premier accélère, plus le second demande des garanties. Plus le second demande des garanties, plus le premier pense que le système ralentit inutilement. Il tente donc d’aller encore plus vite. Cette accélération inquiète davantage le second, qui renforce son contrôle.

Les comportements qui semblaient devoir être expliqués séparément deviennent les éléments d’une boucle.

Le contrôle n’est plus seulement une caractéristique de celui qui contrôle. L’accélération n’est plus seulement une caractéristique de celui qui accélère. Chaque comportement constitue aussi une réponse au comportement de l’autre et une condition de sa poursuite.

Aucune de ces personnes n’a besoin de vouloir produire cette boucle.

Chacune peut même chercher sincèrement à résoudre le problème.

Le point d’observation change pourtant radicalement la lecture.

Au lieu de demander : « Qui provoque le problème ? », nous pouvons demander : « Comment les réponses de chacun contribuent-elles à maintenir ce qui inquiète l’autre ? »

Le phénomène quitte alors le seul domaine des intentions et des caractéristiques personnelles pour entrer dans celui des interactions.

VI — Notre propre position peut devenir notre angle mort

Il est relativement facile de reconnaître que les autres ont un point de vue.

Il est beaucoup plus difficile de considérer que notre propre lecture en est un.

Un dirigeant peut observer que « les équipes manquent de vision globale » sans percevoir que sa propre position lui donne accès à des informations que les équipes ne possèdent pas.

Une équipe opérationnelle peut considérer qu’une direction « ne comprend rien au terrain » sans voir les contraintes qui ne deviennent visibles qu’à l’échelle de l’ensemble de l’organisation.

Un expert peut trouver qu’un manager « simplifie trop » parce qu’il voit toutes les distinctions que son expertise lui permet de percevoir. Le manager peut considérer que l’expert « complexifie inutilement » parce qu’il doit arbitrer entre plusieurs domaines simultanément.

Chacun peut être tenté de prendre ce qu’il voit pour la situation elle-même.

C’est ici que la métaphore de la carte et du territoire devient utile.

Une carte ne sert pas parce qu’elle reproduit tout le territoire. Une carte qui contiendrait absolument tout serait inutilisable. Elle sert précisément parce qu’elle sélectionne.

Une carte routière, une carte géologique et une carte administrative peuvent représenter le même espace sans montrer les mêmes choses.

Demander laquelle est « la vraie carte » n’a guère de sens indépendamment de ce que l’on cherche à faire.

Il en va de même pour beaucoup de représentations organisationnelles. Un tableau financier, une cartographie de processus, un organigramme, une enquête d’engagement ou un récit de terrain peuvent tous décrire quelque chose de réel. Aucun ne contient à lui seul l’organisation.

Le danger apparaît lorsque la carte dont nous disposons devient tellement familière que nous oublions ce qu’elle laisse hors cadre.

VII — Multiplier les points de vue ne signifie pas renoncer à décider

Reconnaître la pluralité des points de vue pourrait conduire à une conclusion paralysante : puisqu’il existe plusieurs lectures possibles, il faudrait toutes les considérer comme équivalentes et ne plus décider.

Ce n’est pas ce qui est proposé ici.

Toutes les descriptions ne sont pas également étayées. Certaines contredisent les observations disponibles. Certaines ignorent des éléments importants. Certaines expliquent mieux que d’autres ce que nous constatons. Certaines permettent de formuler des hypothèses que l’on peut examiner. D’autres restent trop générales pour être utiles.

Lire depuis plusieurs endroits ne consiste donc pas à renoncer au discernement.

Il s’agit au contraire de l’améliorer.

Si deux descriptions diffèrent, plusieurs questions deviennent possibles : sur quelles observations chacune repose-t-elle ? Que rend-elle visible ? Que laisse-t-elle hors champ ? À quelle échelle fonctionne-t-elle ? Qu’explique-t-elle que l’autre n’explique pas ? Quelles conséquences produit-elle si nous décidons à partir d’elle ?

Prenons à nouveau : « Les équipes résistent au changement. »

Une autre description pourrait être : « Les équipes protègent leurs pratiques actuelles. »

Une troisième : « Le projet ne répond pas encore à certaines contraintes opérationnelles. »

Une quatrième : « Les équipes et les porteurs du projet renforcent mutuellement leurs positions. »

Il ne s’agit pas de choisir la formulation la plus rassurante.

Il s’agit de chercher celle qui rend le phénomène suffisamment précis pour que nous puissions continuer à l’examiner.

Un bon déplacement de point de vue ne remplace donc pas une certitude par une autre.

Il augmente le nombre de questions que nous sommes capables de poser.

Du côté des Contes

Les Contes de la Connerie Collective offrent un terrain particulièrement propice à ce déplacement du regard parce que les mêmes situations y sont rarement vécues de la même manière par tous les personnages.

Le Chef regarde volontiers le projet depuis sa responsabilité, ses objectifs, la nécessité d’avancer et de maintenir une forme de maîtrise. Le Fourbe remarque ce que les discours officiels laissent échapper et déplace volontiers les évidences par l’ironie. Lyraen peut rendre visible ce qui disparaît lorsque l’action devient trop pressante. Caëlin observe ce qui se transforme lorsque l’on change de niveau ou de question.

Aucun de ces regards ne contient à lui seul l’histoire.

Le lecteur dispose même d’une position particulière : il voit parfois simultanément plusieurs éléments que chaque personnage, enfermé dans sa situation, ne peut apercevoir ensemble.

C’est ce décalage qui produit une partie de l’humour des Contes. Une décision peut paraître parfaitement raisonnable depuis le point où elle est prise et devenir manifestement absurde lorsque le lecteur observe l’ensemble de la séquence.

La question à poser en lisant un conte n’est donc pas seulement : « Qui a raison ? »

Elle peut devenir : « Que voit chacun depuis l’endroit où il se trouve ? »

Puis : « Que ne peut-il pas voir ? »

Et finalement : « Que devient la situation lorsque je cesse de choisir immédiatement un personnage comme détenteur de la bonne lecture ? »

Les Contes offrent ainsi une possibilité précieuse : changer de place sans avoir à choisir définitivement l’une d’elles.

À observer dans votre organisation

1. Depuis quel endroit suis-je en train de regarder ?

Choisissez une situation sur laquelle vous avez une conviction assez nette : un projet trop lent, une équipe peu engagée, un manager trop contrôlant, un processus trop lourd ou une transformation qui n’avance pas.

Demandez-vous : quelle est ma position dans cette situation ?

Quelles sont les informations dont je dispose ? De quelles conséquences suis-je responsable ? Qu’est-ce qui compte particulièrement pour moi depuis cette position ? Qu’est-ce qui pourrait, au contraire, être plus facile à voir depuis un autre endroit ?

Il ne s’agit pas de relativiser votre lecture. Il s’agit de la localiser.

2. Comment quelqu’un d’autre décrirait-il exactement la même situation ?

Choisissez un acteur situé ailleurs dans le système.

Essayez de formuler sa description sans la caricaturer et sans immédiatement la réfuter. Quels faits retiendrait-il ? Quels risques verrait-il ? Que considère-t-il peut-être comme important alors que vous le considérez comme secondaire ?

La question n’est pas : « Que dirait-il parce qu’il se trompe ? »

Elle est : « Que peut-il raisonnablement voir depuis sa position ? »

3. Que se passe-t-il si je change d’échelle ?

Prenez un comportement que vous attribuez spontanément à une personne.

Élargissez progressivement le cadre. Que se passe-t-il dans l’interaction avec les autres ? Quelles règles influencent cette interaction ? Quelles contraintes organisationnelles se répètent ? Le comportement disparaîtrait-il si la personne changeait, ou les mêmes conditions risqueraient-elles de le produire chez quelqu’un d’autre ?

Puis faites le mouvement inverse : si votre explication est très systémique, pouvez-vous retrouver les comportements concrets qui permettent au système de continuer à fonctionner ainsi ?

4. Quelle question ai-je posée avant même de commencer à regarder ?

Si vous cherchez « les résistances », vous trouverez probablement des résistances. Si vous cherchez « ce que le système protège », d’autres éléments peuvent devenir visibles.

Demandez-vous : quelle question organise actuellement mon observation ?

Puis essayez de la modifier.

« Pourquoi refusent-ils ? » peut devenir « Qu’est-ce qui rend leur refus raisonnable depuis leur position ? »

« Pourquoi personne ne décide ? » peut devenir « Que se passe-t-il lorsqu’une personne tente de décider ? »

« Pourquoi ce processus est-il si lourd ? » peut devenir « Qu’est-ce que chacune de ses étapes était censée protéger lorsqu’elle a été créée ? »

Changer la question ne fournit pas la réponse.

Cela change le champ de ce que vous pouvez observer.

Ce qu’il faut retenir

Nous n’observons jamais une organisation depuis nulle part. Notre fonction, notre responsabilité, notre horizon temporel, les informations auxquelles nous avons accès, l’échelle à laquelle nous regardons et les questions que nous posons participent à déterminer ce qui devient visible.

Un point de vue n’est donc pas nécessairement une erreur. Il est une position d’observation.

Le problème commence lorsque cette position devient invisible à celui qui l’occupe et que sa description particulière est confondue avec la totalité de la situation.

Changer de point de vue ne consiste pas à affirmer que toutes les interprétations se valent. Il consiste à confronter plusieurs descriptions, à examiner ce que chacune permet de voir et à rechercher celles qui rendent le phénomène plus intelligible et plus examinable.

On peut résumer le déplacement ainsi :

ce que je vois → depuis où je le vois → ce que cette position rend visible → ce qu’elle laisse hors champ → ce qu’un déplacement du regard permet d’observer autrement

Lire ce qui se passe exige donc parfois moins de regarder davantage que de changer l’endroit depuis lequel nous regardons.

La question n’est plus seulement : « Qu’est-ce qui se passe ? »

Elle devient aussi :

« Depuis où suis-je en train de dire ce qui se passe ? »