Avant de commencer

« Nous n’avons pas les moyens. » « Il nous manque encore des données. » « Nous ne pouvons pas commencer tant que nous n’avons pas les bonnes ressources. » « Il faudrait d’abord constituer l’équipe idéale. » « Nous avancerons lorsque nous aurons davantage de visibilité. »

Ces phrases peuvent décrire de véritables contraintes. Certaines ressources sont indispensables et certains manques interdisent effectivement l’action. Mais elles peuvent aussi installer une représentation particulière : l’action commencerait lorsque l’organisation disposerait enfin de tout ce qui est nécessaire pour atteindre l’objectif qu’elle s’est fixé.

Cette logique fonctionne relativement bien lorsque le chemin vers l’objectif est connu. En situation incertaine, elle devient plus fragile. Si nous ne savons pas encore exactement ce qui fonctionnera, nous ne savons pas nécessairement non plus quelles seront toutes les ressources dont nous aurons besoin. Chercher à les réunir préalablement peut alors revenir à vouloir construire les moyens d’un chemin qui n’existe pas encore.

Un autre regard devient possible : non plus seulement demander ce qui nous manque pour atteindre le résultat imaginé, mais regarder ce dont nous disposons déjà et ce que cela rend possible aujourd’hui.

La question du cours

Que devient notre capacité d’agir lorsque nous cessons momentanément de regarder ce qui nous manque pour regarder ce qui est déjà disponible ?

Quelles connaissances possédons-nous ? Quelles expériences pouvons-nous mobiliser ? Quelles relations existent déjà ? Quelles possibilités deviennent visibles lorsque le point de départ n’est plus l’écart entre notre situation et un futur idéal, mais la situation telle qu’elle est aujourd’hui ?

I — L’objectif attire naturellement le regard vers ce qui manque

Lorsqu’une organisation définit un objectif, elle compare spontanément la situation actuelle avec celle qu’elle souhaite atteindre. Elle identifie alors un écart : il manque des compétences, du budget, des personnes, de l’information, du temps ou certaines capacités techniques. Cette comparaison est utile lorsque l’objectif est suffisamment défini et que le chemin permettant de l’atteindre peut être raisonnablement anticipé.

En situation incertaine, cette logique peut pourtant produire une difficulté. Plus nous décrivons précisément le futur souhaité, plus nous pouvons produire une liste détaillée de ressources supposées nécessaires pour y parvenir. Mais si le chemin lui-même reste incertain, cette liste repose en partie sur des hypothèses. Nous pouvons alors attendre des moyens dont nous découvrirons plus tard qu’ils n’étaient pas indispensables, ou négliger des possibilités que nous n’avions pas imaginées.

La question peut donc être déplacée : « Avons-nous réellement besoin de tout ce qui nous manque pour commencer à apprendre quelque chose d’utile ? »

II — Ce qui est disponible ne se réduit pas aux ressources matérielles

Lorsque nous parlons de moyens disponibles, nous pensons facilement au budget, aux personnes, aux outils ou au temps. Pourtant, une organisation dispose aussi de connaissances, d’expériences, de compétences, de relations et d’une histoire qui peuvent ouvrir des possibilités d’action.

Une équipe peut ne pas disposer du budget nécessaire à un projet complet mais avoir accès à certains utilisateurs. Elle peut ne pas connaître encore la solution mais comprendre suffisamment le problème pour engager une conversation utile. Elle peut manquer d’une compétence spécifique tout en connaissant quelqu’un qui permettra de déplacer la question ou d’accéder à une autre perspective.

Regarder ce qui est disponible ne consiste donc pas à dresser un inventaire destiné à produire immédiatement un plan. Il s’agit plutôt d’interroger la représentation du manque. Ce qui paraît insuffisant lorsqu’on le compare à la solution finale peut être suffisant pour produire le prochain apprentissage.

Cette distinction est essentielle. La question n’est pas : « Avons-nous déjà tout ce qu’il faut pour réussir ? » Elle devient : « Qu’est-ce que ce dont nous disposons permet déjà de comprendre, d’explorer ou de rendre possible ? »

III — Partir du disponible change la nature de l’action

Lorsque nous partons exclusivement d’un objectif, l’action est pensée comme un chemin permettant de réduire progressivement l’écart entre le présent et le futur souhaité. Lorsque nous partons de ce qui est disponible, la logique devient différente : nous regardons quelles possibilités peuvent émerger de la situation présente.

Cela ne signifie pas abandonner toute intention. Une direction reste nécessaire. Mais cette direction ne définit plus obligatoirement à l’avance la totalité du chemin ni des moyens à réunir. Certaines possibilités peuvent apparaître précisément parce que l’action produit des rencontres, des informations ou des apprentissages qui n’étaient pas prévisibles au départ.

Cette manière de regarder est particulièrement cohérente avec l’incertitude. Si nous ne savons pas encore quel chemin sera pertinent, il peut être utile de rester attentif à ce que les ressources présentes permettent de faire émerger plutôt que de considérer uniquement leur insuffisance par rapport à une solution imaginée.

La question devient alors : « Quelles possibilités restent invisibles tant que nous regardons principalement ce que nous n’avons pas ? »

IV — Une contrainte peut aussi redessiner le champ des possibles

Une ressource absente n’est pas nécessairement un problème à résoudre immédiatement. Elle peut modifier la question.

Une organisation ne dispose pas du budget qu’elle avait imaginé. Elle peut conclure que le projet doit attendre. Mais elle peut aussi découvrir que ce manque l’oblige à reconsidérer ce qu’elle voulait réellement apprendre avant d’investir davantage.

Une équipe ne dispose pas encore de toutes les compétences prévues. Cette limite peut rendre visible la dépendance de la solution imaginée à une expertise particulière et conduire à interroger d’autres possibilités. Une validation n’est pas obtenue. Cela peut simplement bloquer l’action, mais cela peut également révéler une hypothèse implicite : avions-nous réellement besoin de cette validation pour apprendre quelque chose, ou seulement pour engager définitivement la solution envisagée ?

Il ne s’agit pas de transformer artificiellement toutes les contraintes en opportunités. Certaines restent simplement contraignantes. Mais une question mérite d’être maintenue ouverte : « Cette contrainte interdit-elle réellement toute action, ou interdit-elle seulement l’action que nous avions imaginée ? »

Cette différence peut déplacer profondément le regard.

V — Agir avec le disponible ne signifie pas faire avec n’importe quoi

Le déplacement proposé pourrait facilement devenir une injonction : « Faites avec ce que vous avez. » Ce serait une simplification problématique.

Certaines situations demandent effectivement des moyens précis. Un risque identifié peut nécessiter une protection qui n’est pas négociable. Une compétence peut être indispensable. Une action peut être irresponsable si les conditions minimales ne sont pas réunies.

La question n’est donc pas de valoriser systématiquement la frugalité ou l’improvisation. Elle est de distinguer ce qui est réellement nécessaire pour agir de ce que nous considérons nécessaire parce que notre représentation actuelle de la solution l’exige.

Cette distinction ramène encore une fois au discernement. Certaines ressources sont nécessaires pour protéger. D’autres sont souhaitées pour exécuter un plan. D’autres encore pourraient devenir inutiles si l’apprentissage conduisait à modifier le problème ou la solution envisagée.

Regarder ce qui est disponible ne supprime donc pas la question des moyens. Il la déplace : « De quoi avons-nous réellement besoin maintenant, compte tenu de ce que nous savons et de ce que nous cherchons encore à apprendre ? »

VI — Le disponible évolue lorsque l’on commence à agir

Ce dont une organisation dispose n’est pas nécessairement fixe.

Une conversation peut créer une relation nouvelle. Une première action peut produire une information. Une expérimentation peut rendre visible une compétence qui n’avait pas été identifiée. Un partenaire peut rejoindre le projet. Une hypothèse abandonnée peut libérer des moyens qui semblaient auparavant indispensables.

L’action transforme donc parfois ses propres conditions de possibilité.

C’est une différence importante avec une représentation dans laquelle toutes les ressources devraient être réunies avant le départ. En situation incertaine, certaines ressources apparaissent parce que l’on a commencé à agir, tout comme certaines connaissances n’apparaissent qu’après confrontation au réel.

Cela ne signifie pas que les ressources apparaîtront miraculeusement. Cela signifie que le champ du disponible peut lui-même évoluer avec l’apprentissage et les interactions.

La question n’est alors plus seulement : « De quoi disposons-nous ? » Elle devient : « Que pourrait rendre disponible ce que nous sommes déjà capables d’engager aujourd’hui ? »

Du côté d’Au cœur du chaos

Au cœur du chaos rejoint ici directement l’un des principes de l’effectuation développé par Saras Sarasvathy (°) : le principe « Bird-in-Hand », ou « partir des moyens dont on dispose ». Dans la logique effectuale, l’action ne commence pas nécessairement par la définition d’un objectif précis suivie de la recherche des ressources nécessaires pour l’atteindre. Elle peut partir de trois catégories de moyens déjà disponibles : qui je suis, ce que je sais et qui je connais, puis explorer les effets et les possibilités qui peuvent émerger à partir de ces moyens.

Cette logique éclaire directement le déplacement proposé dans ce cours. En situation incertaine, définir le problème, formuler une intention, cocréer, obtenir du feedback et décider ne supposent pas de disposer à l’avance de toutes les ressources nécessaires à un chemin entièrement défini. Ces processus peuvent au contraire permettre de découvrir progressivement ce qui devient possible à partir de la situation réelle.

La cocréation prend ici une importance particulière. Introduire d’autres acteurs ne signifie pas seulement répartir le travail ou rechercher une adhésion. Cela peut modifier les moyens eux-mêmes : de nouvelles connaissances deviennent accessibles, d’autres expériences entrent dans la situation, de nouvelles relations apparaissent et la représentation du problème peut se déplacer.

La question devient donc : « Que rend possible aujourd’hui la combinaison de ce que nous sommes, de ce que nous savons et des personnes avec lesquelles nous pouvons penser et agir ? »

(°) : Sarasvathy, S. D. (2001), « Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency », Academy of Management Review, 26(2)

Et le Tao dans tout ça ?

Le Tao de la Connerie Ordinaire rappelle combien il est confortable d’expliquer l’inaction par ce qui manque. Pas assez de budget. Pas assez de temps. Pas assez de personnes. Pas assez de données. Pas assez de soutien. Chacun de ces manques peut être réel, mais leur accumulation peut aussi construire progressivement une situation dans laquelle l’action semble raisonnablement impossible.

La difficulté consiste alors à distinguer une impossibilité réelle d’une impossibilité produite par la représentation que nous avons du chemin. Plus la solution est définie à l’avance, plus la liste des conditions nécessaires peut devenir longue.

La connerie ordinaire peut apparaître lorsque nous devenons tellement précis sur ce qu’il faudrait posséder pour agir que nous cessons de regarder ce que ce que nous possédons déjà pourrait permettre d’apprendre.

À observer dans votre organisation

1. Que considérons-nous comme indispensable avant d’agir ?

Lorsqu’une action est reportée, quels moyens, informations, compétences ou accords sont présentés comme nécessaires ? Parmi eux, lesquels conditionnent réellement toute possibilité d’action et lesquels découlent surtout de la solution déjà imaginée ?

La distinction permet de regarder autrement la notion de manque.

2. Que rend déjà possible ce dont nous disposons ?

Sans chercher immédiatement une solution complète, que permettent les connaissances, expériences, compétences et relations déjà présentes ? Certaines ressources paraissent-elles insuffisantes uniquement parce qu’elles sont comparées au résultat final plutôt qu’au prochain apprentissage possible ?

3. Que révèle la contrainte ?

Lorsqu’une ressource manque, qu’est-ce que cette absence nous apprend sur notre manière de définir le problème ou la solution ? Rend-elle réellement l’action impossible, ou rend-elle surtout impossible une manière particulière d’agir ?

Cette question ne transforme pas la contrainte en avantage. Elle permet d’examiner ce qu’elle oblige à repenser.

4. Qu’est-ce qui pourrait devenir disponible en avançant ?

Certaines connaissances, relations ou possibilités ne peuvent-elles apparaître qu’après les premières interactions ? Que considérons-nous aujourd’hui comme une ressource préalable alors qu’elle pourrait éventuellement être une conséquence de l’action ?

Cette interrogation ouvre le regard sur le caractère évolutif du disponible.

Ce qu’il faut retenir

Agir à partir de ce qui est disponible ne signifie pas se satisfaire de moyens insuffisants ni ignorer les conditions nécessaires à une action responsable. Il s’agit de déplacer le regard lorsque l’incertitude empêche de connaître à l’avance le chemin complet.

Le mouvement peut être résumé ainsi :

ce qui nous manque pour réaliser la solution imaginée → ce dont nous disposons réellement → ce que cela permet déjà d’explorer → ce que nous apprenons → ce qui devient alors possible

Certaines ressources sont indispensables. D’autres ne paraissent nécessaires que parce qu’une solution particulière a déjà été privilégiée. Certaines, enfin, peuvent apparaître progressivement à mesure que l’action produit de la connaissance et de nouvelles interactions.

Agir dans l’incertitude demande donc de maintenir ouverte une question : « Sommes-nous réellement empêchés d’agir, ou sommes-nous surtout empêchés de réaliser dès maintenant ce que nous avions imaginé ? »

Lorsque la connaissance reste à produire, le point de départ le plus fécond n’est peut-être pas toujours ce qui manque.

Il peut être ce que la situation présente rend déjà possible.