Avant de commencer

« Il contrôle tout. » « Ils ne prennent aucune initiative. » « La direction impose tout. » « Les équipes attendent toujours qu’on leur dise quoi faire. »

Ces phrases localisent le problème dans une personne ou dans un groupe. Quelqu’un agirait mal, ou n’agirait pas comme il le faudrait. La réponse paraît alors logique : convaincre, former, responsabiliser, recadrer ou remplacer.

Cette lecture peut être juste. Certains phénomènes ont bien une dominante individuelle. Mais elle devient insuffisante lorsque les personnes changent et que le problème revient, lorsque chacun affirme vouloir améliorer la situation et que celle-ci continue pourtant de se dégrader.

Il devient alors utile de regarder ailleurs : non plus seulement les comportements séparément, mais ce que chacun fait en réponse à ce que fait l’autre.

La question du cours

Que devient un problème lorsque nous cessons momentanément de chercher qui l’a provoqué pour observer comment il se maintient ?

Comment une réponse raisonnable peut-elle provoquer la réaction qu’elle cherchait précisément à éviter ? Et comment chacun peut-il contribuer à une situation sans en être pour autant la cause unique ?

I — Du responsable à la séquence

Imaginons une équipe dont le manager intervient fréquemment dans les décisions.

Les collaborateurs disent : « Il ne nous fait pas confiance. » Le manager répond : « Je suis obligé d’intervenir parce qu’ils ne prennent pas leurs responsabilités. »

Deux explications s’opposent. La première localise le problème dans le manager : il contrôle trop. La seconde dans l’équipe : elle ne décide pas suffisamment.

Observons maintenant la séquence.

Une décision tarde. Le manager intervient. Les collaborateurs comprennent qu’il reprendra probablement la main sur les sujets sensibles et deviennent plus prudents avant de décider seuls. Le manager constate cette prudence et y voit la confirmation qu’ils manquent d’autonomie. Il intervient donc davantage.

Les deux constats sont réels : le manager intervient et l’équipe hésite. Mais ils deviennent trompeurs lorsqu’ils sont isolés.

Le phénomène peut être formulé autrement :

plus le manager intervient, moins l’équipe décide seule ; moins l’équipe décide seule, plus le manager estime nécessaire d’intervenir.

Nous ne cherchons plus seulement une cause. Nous observons une boucle.

II — Une interaction est une succession de réponses

Dans une interaction répétée, chacun répond à ce que fait l’autre. Cette réponse devient à son tour un événement auquel l’autre réagit.

Un manager demande davantage de reporting parce qu’il manque de visibilité. L’équipe consacre davantage de temps au reporting et moins de temps à l’activité. Les résultats se dégradent. Le manager demande alors davantage de suivi.

Une direction accélère un projet parce qu’elle estime que les équipes avancent trop lentement. Les équipes réduisent certaines consultations pour tenir le délai. Des difficultés apparaissent. La direction conclut qu’elle doit reprendre davantage le contrôle.

Chaque réponse possède une logique locale. Pourtant, leur succession peut produire un résultat que personne ne souhaitait.

C’est ici que l’observation interactionnelle devient utile : ce qui semble être le comportement d’un acteur peut aussi être une réponse au comportement d’un autre.

L’enjeu n’est donc plus seulement de demander pourquoi quelqu’un agit ainsi, mais ce que son action provoque et ce que cette réaction provoque ensuite.

III — Les bonnes intentions peuvent entretenir le problème

Un comportement problématique n’implique pas nécessairement une mauvaise intention.

Un manager peut sincèrement vouloir développer l’autonomie de son équipe et intervenir chaque fois qu’une décision lui semble risquée. Une direction peut vouloir accélérer les décisions et ajouter une procédure destinée à mieux les sécuriser. Une organisation peut vouloir simplifier et créer un groupe chargé de contrôler les initiatives de simplification.

Dans chacun de ces cas, l’action paraît cohérente avec l’intention. Mais ses effets peuvent contribuer au problème qu’elle cherchait à résoudre.

Le manager sécurise la décision, mais réduit l’espace dans lequel l’équipe peut apprendre à décider. La procédure sécurise, mais ajoute une étape. Le dispositif de simplification crée lui-même de nouvelles exigences.

Une action destinée à réduire une difficulté peut ainsi reproduire les conditions qui justifieront sa répétition.

La question devient alors :

« Que produit ce que nous faisons pour résoudre le problème ? »

Cette question est essentielle parce qu’elle déplace le regard des intentions vers les effets observables.

IV — Chacun fait commencer l’histoire à un endroit différent

Le manager dit : « Je contrôle parce qu’ils ne décident pas. »

L’équipe dit : « Nous ne décidons pas parce qu’il contrôle. »

Chacun découpe la même séquence à un endroit différent. Pour l’un, l’absence de décision vient avant l’intervention. Pour l’autre, l’intervention vient avant la prudence.

Ce découpage permet facilement à chacun de considérer son propre comportement comme une conséquence et celui de l’autre comme une cause.

« Si je fais cela, c’est parce qu’ils font ceci. »

Dans une interaction installée depuis longtemps, rechercher qui a réellement commencé devient parfois impossible, et pas toujours nécessaire.

Une autre question peut être plus féconde :

« Qu’est-ce qui permet aujourd’hui à cette séquence de continuer ? »

Elle ne nie ni l’histoire ni les responsabilités. Elle déplace simplement l’attention vers ce qui se reproduit maintenant.

V — Regarder les interactions ne supprime pas la responsabilité

Dire qu’un phénomène est interactionnel ne signifie pas que personne n’est responsable.

Une personne reste responsable de ses décisions et de ses actes. Mais être responsable d’une action ne signifie pas nécessairement être la cause unique de l’ensemble du phénomène.

Un manager peut devoir réduire certaines interventions tout en reconnaissant que la prudence de son équipe participe à la boucle. Une équipe peut devoir davantage décider tout en constatant que certaines pratiques managériales rendent cette prise d’initiative difficile.

La lecture interactionnelle ne dit donc pas : « Ce n’est la faute de personne. »

Elle propose plutôt :

« Avant de décider qui doit changer, regardons comment chacun contribue à ce qui se maintient. »

Cette manière de regarder ouvre d’ailleurs une responsabilité particulière : se demander non seulement ce que les autres devraient faire différemment, mais ce que nous faisons nous-mêmes qui contribue peut-être à rendre nécessaire le comportement que nous leur reprochons.

VI — Modifier une réponse pour observer ce qui change

Lorsque nous considérons un problème comme une propriété d’une personne, nous cherchons généralement à changer cette personne : il faudrait qu’elle comprenne, adhère, fasse davantage confiance ou prenne davantage d’initiative.

Si le problème se maintient par une interaction, une autre possibilité apparaît : modifier l’une des réponses de la séquence.

Dans la boucle :

hésitation de l’équipe → intervention du manager → prudence accrue → nouvelle intervention

le manager peut, par exemple, ne plus intervenir dans certaines catégories de décisions clairement définies. L’équipe peut décider sans solliciter de validation dans un périmètre précis. Une réponse directe peut être remplacée par une question.

Il ne s’agit pas d’une recette. Modifier un élément ne garantit pas le résultat.

Mais cela permet d’observer quelque chose de concret :

si une réponse change, la boucle continue-t-elle de la même manière ?

Le diagnostic devient alors une possibilité d’expérimentation.

Du côté des Contes

Les Contes de la Connerie Collective offrent de nombreux exemples de situations dans lesquelles chercher un coupable serait particulièrement tentant.

Le Chef agit. Le Fourbe réagit. La Bougre Complice observe ou déplace le regard. Le GISPEP protège le projet. De nouveaux dispositifs sont créés pour répondre aux difficultés engendrées par les précédents.

Pris séparément, beaucoup de comportements possèdent une justification. C’est leur enchaînement qui produit progressivement l’absurde.

Le lecteur peut donc dépasser la question :

« Qui est responsable de cette situation ? »

et essayer plutôt :

« Quelle réponse appelle quelle autre réponse ? »

Puis :

« Que fait chacun qui contribue à rendre le comportement de l’autre plus probable ? »

Les Contes deviennent alors un terrain d’observation privilégié de la connerie collective : des acteurs raisonnables peuvent produire ensemble une dynamique que chacun, pris isolément, aurait peut-être voulu éviter.

À observer dans votre organisation

1. Quel reproche chacun adresse-t-il à l’autre ?

Choisissez une situation dans laquelle deux acteurs ou deux groupes s’opposent. Formulez les deux versions : « Le management contrôle trop » et « Les équipes ne prennent pas leurs responsabilités », par exemple.

Demandez-vous ensuite : comment chaque comportement peut-il être une réponse au comportement de l’autre ?

2. Que faisons-nous pour résoudre le problème ?

Identifiez les réponses mises en place : davantage de contrôle, de réunions, de reporting, d’explications, de pression ou de validations.

Puis demandez-vous : quels effets ces solutions produisent-elles chez les autres acteurs ?

Certaines tentatives de solution font-elles désormais partie de ce qui maintient le problème ?

3. Où faisons-nous commencer l’histoire ?

Repérez les phrases du type : « Je suis obligé de faire cela parce qu’ils… » ou « Si la direction ne faisait pas…, nous pourrions… »

Essayez de commencer la séquence une étape plus tôt ou une étape plus tard.

La lecture du problème change-t-elle ?

4. Quelle réponse pourrait être modifiée ?

Choisissez une boucle observable et identifiez une réponse concrète qui pourrait être différente.

Pas « faire confiance ». Pas « devenir plus autonome ».

Une action observable.

Puis demandez-vous : que devrions-nous constater si cette modification commence effectivement à transformer la boucle ?

Ce qu’il faut retenir

Chercher un responsable est parfois nécessaire. Mais cette recherche devient insuffisante lorsque le phénomène se maintient par les réponses successives des acteurs.

Une interaction peut être représentée ainsi :

action de A → réponse de B → nouvelle réponse de A → nouvelle réponse de B

Lorsque la séquence se répète, chacun peut finir par produire chez l’autre le comportement qui confirme sa propre lecture.

Le manager intervient parce que l’équipe hésite. L’équipe hésite parce que le manager intervient.

Regarder les interactions ne supprime pas la responsabilité. Cela évite simplement de confondre trop vite responsabilité et cause unique.

Le déplacement peut être résumé ainsi :

qui est responsable ? → qui répond à quoi ? → que produit cette réponse ? → quelle boucle se maintient ?

Lire ce qui se passe demande donc d’observer non seulement les acteurs, mais aussi ce qui circule entre eux et revient ensuite influencer leurs comportements.

La question n’est plus seulement :

« Qui doit changer ? »

Elle devient :

« Que faisons-nous, les uns en réponse aux autres, qui permet à cette situation de continuer ? »