Avant de commencer

« Nous avons créé cette procédure pour simplifier. »

« Nous avons ajouté ce contrôle pour sécuriser. »

« Nous avons centralisé pour gagner en cohérence. »

« Nous avons multiplié les réunions pour mieux communiquer. »

« Nous avons renforcé le reporting pour donner plus de visibilité. »

Toutes ces phrases décrivent une intention. Et ces intentions peuvent être parfaitement légitimes. Le problème commence lorsque nous considérons qu’elles suffisent à expliquer ce qui se passe ensuite.

Une organisation ne vit pas dans ses intentions. Elle vit dans les effets produits par ses décisions, ses règles et ses interactions.

Une procédure conçue pour simplifier peut ajouter une étape. Un contrôle destiné à sécuriser peut ralentir une décision. Un dispositif de communication peut augmenter la quantité d’informations sans améliorer la compréhension. Une mesure destinée à développer l’autonomie peut produire davantage de demandes de validation.

L’intention reste importante. Elle indique ce que nous cherchions à faire.

Mais elle ne nous dit pas ce que nous avons effectivement produit.

La question du cours

Que se passe-t-il lorsque nous évaluons nos actions à partir de leurs intentions plutôt qu’à partir de leurs effets ?

Comment une organisation peut-elle continuer à défendre un dispositif qui produit l’inverse de ce qu’il était censé produire ? Et comment regarder ces écarts sans transformer immédiatement le constat en accusation ?

I — Une bonne intention ne garantit pas un bon effet

Imaginons une entreprise qui trouve ses décisions trop lentes.

Pour accélérer, elle définit plus précisément qui doit être consulté avant chaque décision. L’intention est claire : éviter les hésitations et gagner du temps.

Quelques mois plus tard, davantage de personnes sont consultées. Les dossiers circulent plus longtemps. Certaines personnes préfèrent attendre tous les avis avant de décider.

Le processus qui devait accélérer contribue à ralentir.

Cela ne signifie pas que la décision initiale était absurde. Elle répondait à un problème réel. Elle pouvait même sembler parfaitement rationnelle au moment où elle a été prise.

Mais une différence apparaît entre deux propositions :

« Nous avons voulu accélérer les décisions. »

et :

« Les décisions sont devenues plus rapides. »

La première décrit l’intention.

La seconde demande une observation.

Confondre les deux empêche d’examiner ce qui s’est réellement passé.

II — Nous jugeons facilement nos actions par leurs intentions

Lorsqu’une action produit un effet indésirable, nous pouvons être tentés de rappeler pourquoi elle a été décidée.

« Cette validation est là pour éviter les erreurs. »

« Cette réunion existe pour assurer la coordination. »

« Ce reporting sert à donner de la visibilité. »

Ces explications peuvent être exactes.

Mais elles répondent à la question : « Pourquoi avons-nous créé ce dispositif ? »

Elles ne répondent pas nécessairement à la question : « Que produit-il aujourd’hui ? »

Une règle peut avoir eu une excellente raison d’être et produire désormais des effets différents. Une réunion peut avoir été utile à sa création et devenir progressivement routinière. Une procédure peut avoir résolu un problème ancien tout en créant de nouvelles contraintes.

L’intention explique l’origine.

Elle ne suffit pas à évaluer le fonctionnement actuel.

C’est pourquoi une organisation peut sincèrement continuer à défendre un dispositif à partir de la raison qui a justifié sa création, alors que ses effets ont changé.

III — Les effets peuvent devenir contre-intentionnels

Un effet est contre-intentionnel lorsqu’il va à l’encontre de ce que l’action cherchait à produire.

On veut développer l’autonomie et l’on multiplie les validations.

On veut simplifier et l’on crée une procédure de simplification supplémentaire.

On veut favoriser la coopération et l’on multiplie les instances de coordination jusqu’à réduire le temps disponible pour coopérer réellement.

On veut sécuriser un projet et l’on ajoute tellement de contrôles que les acteurs commencent à chercher des moyens de les contourner.

Dans chacun de ces cas, l’intention n’est pas nécessairement mauvaise. C’est la relation entre l’action et son effet qui mérite d’être examinée.

La question devient alors :

« Ce que nous faisons produit-il encore ce pour quoi nous le faisons ? »

Cette formulation permet de regarder une situation sans avoir besoin de supposer que les acteurs sont incohérents, mal intentionnés ou incompétents.

Ils peuvent poursuivre un objectif légitime avec un moyen qui ne produit plus l’effet attendu.

IV — Les indicateurs ne doivent pas être confondus avec les effets

Une autre difficulté apparaît lorsque l’organisation mesure principalement ce qu’elle fait plutôt que ce que cela produit.

Le nombre de réunions augmente : la coordination est supposée meilleure.

Le nombre de formations progresse : les compétences sont supposées se développer.

Les procédures sont respectées : le risque est supposé maîtrisé.

Les consultations ont eu lieu : la décision est supposée mieux partagée.

Ces éléments peuvent constituer des indicateurs utiles.

Mais ils décrivent souvent une activité, pas son effet.

Trois réunions supplémentaires ne prouvent pas que les acteurs se comprennent mieux. Une formation suivie ne prouve pas qu’un comportement a changé. Une procédure respectée ne prouve pas que le risque qu’elle devait réduire a effectivement diminué.

La distinction est simple mais exigeante :

avoir fait ce qui était prévu n’est pas la même chose qu’avoir produit ce qui était recherché.

Lire ce qui se passe implique donc de revenir régulièrement de l’activité à ses conséquences observables.

V — Observer les effets sans disqualifier les intentions

Constater un effet contre-intentionnel peut rapidement devenir accusatoire.

« Vous vouliez simplifier, mais vous avez compliqué. »

« Vous parlez d’autonomie, mais vous contrôlez davantage. »

« Vous dites vouloir accélérer, mais vos décisions ralentissent tout. »

Ces formulations peuvent être factuellement défendables tout en fermant immédiatement la discussion.

Une lecture plus utile consiste à maintenir les deux dimensions ensemble.

L’intention peut être sincère.

L’effet peut être différent de celui attendu.

Les deux propositions ne sont pas incompatibles.

On peut donc dire :

« L’intention était de sécuriser. Observons maintenant ce que le dispositif produit effectivement. »

Cette manière de poser le problème évite de transformer l’écart entre intention et effet en procès d’intention.

Elle ouvre au contraire une possibilité d’apprentissage : si l’effet observé n’est plus celui recherché, que devons-nous revoir ?

VI — Regarder les effets dans le temps

Un dispositif ne produit pas toujours les mêmes effets tout au long de son existence.

Une règle peut être très utile lors d’une crise et devenir contraignante lorsque la situation se stabilise. Une validation supplémentaire peut protéger efficacement une organisation lorsqu’une activité est nouvelle, puis devenir inutile lorsqu’elle est maîtrisée. Une réunion hebdomadaire peut être essentielle au lancement d’un projet et perdre progressivement sa fonction.

Le problème apparaît lorsque la justification initiale continue à fonctionner alors que le contexte a changé.

« Nous avons toujours fait ainsi parce que… »

La phrase raconte l’histoire du dispositif.

Elle ne dit pas nécessairement s’il reste adapté.

Observer les effets suppose donc d’ajouter une dimension temporelle :

qu’est-ce que cette pratique produisait lorsqu’elle a été créée, et qu’est-ce qu’elle produit aujourd’hui ?

Cette question permet parfois de comprendre comment une solution pertinente devient progressivement une contrainte ordinaire.

Du côté des Contes

Les Contes de la Connerie Collective reposent souvent sur ce décalage entre intentions et effets.

Le projet doit être protégé. Il faut donc le sécuriser. Puis mieux le piloter. Puis mieux coordonner ceux qui le pilotent. Chaque nouvelle réponse possède une intention défendable.

Le lecteur, lui, voit progressivement les effets s’accumuler.

La protection peut devenir enfermement. La coordination peut devenir multiplication des structures. Le pilotage peut finir par détourner davantage d’énergie vers le dispositif que vers ce qu’il était censé permettre.

La question n’est donc pas :

« Les personnages avaient-ils de mauvaises intentions ? »

Elle peut devenir :

« Que produit effectivement ce qu’ils font au nom de leurs intentions ? »

Puis :

« À quel moment l’intention initiale cesse-t-elle d’être un critère suffisant pour justifier la poursuite du dispositif ? »

Les Contes permettent ainsi d’observer une forme particulière de connerie ordinaire : continuer à défendre une pratique par ce qu’elle devait produire, alors que ses effets racontent désormais autre chose.

À observer dans votre organisation

1. Quelle est l’intention affichée ?

Choisissez une règle, une réunion, une procédure, un indicateur ou un dispositif important.

Demandez-vous :

« Pourquoi existe-t-il ? »

Quelle intention est invoquée pour le justifier ? Simplifier ? Sécuriser ? Coordonner ? Accélérer ? Responsabiliser ?

Formulez cette intention aussi clairement que possible.

2. Quels effets observons-nous réellement ?

Séparez maintenant l’intention des conséquences.

Que produit concrètement ce dispositif ?

Plus ou moins de temps ? Plus ou moins de décisions ? Davantage ou moins de demandes de validation ? Plus de clarté ? Plus de coordination ? Plus de contournements ?

Cherchez des éléments observables plutôt que des affirmations générales.

3. Mesurons-nous l’activité ou l’effet ?

Prenez un indicateur utilisé dans votre organisation.

Que mesure-t-il réellement ?

Le nombre d’actions réalisées ou la transformation recherchée ?

Le nombre de réunions ou la qualité de la coordination ?

Le nombre de personnes formées ou l’évolution des pratiques ?

La distinction peut révéler que nous connaissons très bien ce que nous faisons sans savoir aussi précisément ce que cela produit.

4. La justification d’origine est-elle encore valable ?

Pour une pratique ancienne, demandez-vous :

« Quel problème devait-elle résoudre lorsqu’elle a été créée ? »

Ce problème existe-t-il toujours dans les mêmes termes ?

Et surtout : que produit aujourd’hui la solution qui avait été mise en place à l’époque ?

Ce qu’il faut retenir

Une intention explique ce que nous cherchions à produire.

Elle ne démontre pas que nous l’avons produit.

Une organisation peut vouloir simplifier et produire davantage de complexité, vouloir sécuriser et ralentir, vouloir autonomiser et renforcer les validations.

Le déplacement peut être résumé ainsi :

ce que nous voulions produire → ce que nous avons mis en place → ce qui se passe réellement → ce que nous devons éventuellement revoir

Observer les effets ne consiste pas à disqualifier les intentions. Il consiste à refuser qu’elles servent de preuve de l’efficacité de nos actions.

Lire ce qui se passe demande donc de distinguer deux questions :

« Pourquoi faisons-nous cela ? »