Avant de commencer

« Il faut leur expliquer davantage. »

« Il faut accélérer le déploiement. »

« Nous devons être plus fermes. »

« Il faut arrêter de discuter et avancer. »

« Ils finiront bien par comprendre. »

Lorsqu’une transformation rencontre une résistance, la réaction naturelle consiste souvent à augmenter l’effort. Si les acteurs n’adhèrent pas, on communique davantage. S’ils hésitent, on insiste. S’ils continuent à utiliser l’ancien fonctionnement, on renforce les règles du nouveau. Si les objections persistent, on cherche à mieux convaincre.

Cette réponse semble logique : puisque le changement ne produit pas l’effet attendu, il faudrait faire davantage de ce qui était censé le produire.

Mais si la résistance remplit une fonction protectrice, la situation devient différente.

Plus nous attaquons directement la protection, plus le système peut percevoir ce qu’il cherche à préserver comme menacé. La protection n’a alors aucune raison de disparaître. Elle peut au contraire devenir plus forte.

Le problème n’est donc plus seulement la résistance.

Il peut également se trouver dans ce que nous faisons pour la faire cesser.

La question du cours

Que produisons-nous lorsque nous combattons directement une résistance sans avoir compris ce qu’elle protège ?

Nos efforts diminuent-ils réellement le besoin de protection, ou contribuent-ils parfois à l’augmenter ? Et comment distinguer une action qui transforme la situation d’une tentative de solution qui entretient ce qu’elle cherche à résoudre ?

I — La réponse la plus évidente peut alimenter le problème

Imaginons une équipe qui utilise peu un nouveau processus.

La direction conclut que les personnes n’ont pas suffisamment compris son importance. Elle organise une nouvelle présentation, rappelle les objectifs et insiste sur la nécessité de l’utiliser.

Quelques semaines plus tard, l’usage reste faible.

La direction augmente alors la pression. Des indicateurs de suivi sont créés. Les managers doivent vérifier l’utilisation du processus. Les équipes ont désormais davantage le sentiment que le dispositif leur est imposé.

Elles utilisent encore moins spontanément le processus ou développent des moyens de satisfaire formellement la demande tout en conservant leurs anciennes pratiques.

La direction constate la persistance de la résistance.

Elle peut alors conclure qu’elle n’a pas encore suffisamment insisté.

Une boucle apparaît :

résistance → pression supplémentaire → protection renforcée → résistance renforcée → nouvelle pression

Chaque action semble répondre raisonnablement à la précédente.

Et pourtant, l’ensemble maintient le problème.

II — Une protection attaquée peut devenir plus nécessaire

Si une résistance protège quelque chose, la combattre directement peut renforcer la perception de menace.

Une équipe craint qu’une transformation réduise sa marge de décision. Lorsqu’elle exprime ses réserves, on lui répond que le changement est décidé et qu’il faut désormais avancer. Elle peut y voir la confirmation que sa marge de décision est effectivement menacée.

Un manager demande des précisions sur ses responsabilités avant de déléguer davantage. On interprète ses questions comme une résistance au changement et on lui demande d’abandonner plus rapidement ses validations. Il peut en conclure qu’on lui demande d’assumer des conséquences sans lui donner les repères nécessaires.

Dans les deux cas, la réponse apportée au comportement contribue à confirmer ce qui rendait ce comportement protecteur.

La question n’est donc pas uniquement :

« Comment réduire la résistance ? »

Elle devient :

« Notre réponse réduit-elle ce que les acteurs cherchent à protéger, ou leur donne-t-elle davantage de raisons de le protéger ? »

III — Faire davantage de la même chose

Lorsqu’une solution ne fonctionne pas, les organisations cherchent souvent à l’intensifier.

Une communication n’a pas convaincu : on communique davantage.

Un contrôle n’a pas empêché toutes les erreurs : on ajoute un contrôle.

Une procédure n’est pas suffisamment appliquée : on la formalise davantage.

Les décisions restent lentes : on ajoute des règles destinées à préciser comment décider.

Cette logique repose sur une hypothèse implicite : la solution est bonne, mais elle n’a pas été appliquée avec suffisamment d’intensité.

Parfois, c’est exact, mais parfois, la solution fait déjà partie de ce qui maintient le problème.

Si davantage de contrôle réduit l’initiative, renforcer le contrôle peut accroître la dépendance que l’on cherchait à corriger. Si davantage de communication est vécu comme une tentative de convaincre sans écouter, communiquer davantage peut renforcer la défiance.

Avant d’intensifier une réponse, une question devient donc essentielle :

« Que produit déjà ce que nous faisons ? »

IV — La résistance peut être une réponse à notre propre réponse

Nous avons tendance à considérer la résistance comme quelque chose qui existe avant notre intervention.

Le changement arrive.

Les acteurs résistent.

Nous devons gérer leur résistance.

Mais la séquence peut être plus circulaire.

Une première hésitation apparaît. Le porteur du changement accélère pour éviter que le projet ne s’enlise. Cette accélération réduit l’espace de discussion. Les acteurs expriment davantage de réserves. Le porteur du changement y voit une opposition plus forte et devient plus directif.

La résistance observée à la fin de la séquence n’est alors plus exactement celle du début.

Elle s’est construite dans l’interaction.

Cela ne signifie pas que le porteur du changement en est responsable à lui seul.

Cela signifie que la manière de répondre à une résistance transforme la résistance elle-même.

Observer cette boucle permet de sortir d’une représentation dans laquelle un camp porterait le changement et l’autre la résistance.

Les deux participent à une dynamique qui peut progressivement rigidifier leurs positions.

V — Réduire la protection plutôt que combattre son expression

Si un comportement remplit une fonction protectrice, une autre stratégie devient possible : agir sur ce qui rend cette protection nécessaire.

Une équipe demande des validations parce que les droits de décision sont flous. On peut renforcer l’injonction à l’autonomie. On peut aussi clarifier les décisions qu’elle peut prendre seule.

Un manager contrôle parce qu’un risque identifié reste sous sa responsabilité. Lui demander simplement de contrôler moins ne modifie pas ce risque. Clarifier les responsabilités ou créer une autre protection peut permettre au comportement d’évoluer.

Lorsque la situation relève de l’incertitude, ajouter des règles ne produit pas nécessairement la connaissance qui manque. Il peut être plus utile de créer les conditions permettant d’apprendre : expérimenter sur un périmètre limité, observer les effets et ajuster.

Le déplacement devient alors : ne pas seulement agir contre le comportement, mais agir sur les conditions qui lui donnent une fonction.

La résistance n’a plus besoin d’être vaincue. Elle peut devenir progressivement moins nécessaire.

VI — Changer de réponse pour apprendre

Rompre une boucle ne demande pas de connaître à l’avance la solution parfaite.

Il est possible de modifier une réponse et d’observer ce qui se produit.

Si une équipe demande toujours une validation, que se passe-t-il lorsqu’un périmètre de décision est explicitement laissé sans validation ?

Si chaque objection provoque une nouvelle argumentation destinée à convaincre, que se passe-t-il lorsque l’on cherche d’abord ce que l’objection protège ?

Si une procédure est renforcée chaque fois qu’elle est contournée, que découvre-t-on en examinant les conditions dans lesquelles les acteurs choisissent de la contourner ?

Ces déplacements produisent de l’information. Ils permettent d’apprendre si l’hypothèse de fonction était pertinente et si la boucle commence réellement à changer.

L’enjeu n’est donc pas de devenir passif face aux résistances. Il est de remplacer l’intensification automatique par une question :

« Que pouvons-nous faire différemment pour apprendre ce qui maintient cette situation ? »

Du côté de Murmures

Dans Murmures d’organisations, le système immunitaire n’est pas un ennemi de la transformation. Il protège ce que le système considère comme nécessaire à sa continuité.

Cette image permet de comprendre pourquoi l’attaque frontale peut être contre-productive.

Plus une protection est traitée comme un obstacle à éliminer, plus ce qu’elle protège peut sembler menacé. Le système peut alors renforcer sa réponse.

La question n’est plus :

« Comment vaincre les résistances ? »

Elle devient :

« Que faisons-nous qui peut conduire le système à considérer qu’il doit davantage se protéger ? »

Puis :

« Quelles conditions permettraient à cette protection de devenir moins nécessaire ? »

Murmures invite ainsi à ne pas confondre transformation et combat. Une résistance peut parfois se relâcher non parce qu’elle a été vaincue, mais parce que le système a appris qu’il pouvait fonctionner autrement sans perdre ce qu’il cherchait à préserver.

À observer dans votre organisation

1. Quelle résistance cherchons-nous actuellement à réduire ?

Choisissez une situation concrète : faible usage d’un processus, objections répétées, validations persistantes, maintien d’une ancienne pratique.

Décrivez ce que les acteurs font réellement.

Puis identifiez ce que l’organisation fait en réponse.

2. Que produit notre réponse ?

Communiquons-nous davantage ? Ajoutons-nous des contrôles ? Accélérons-nous ? Répétons-nous les mêmes arguments ? Renforçons-nous les règles ?

Demandez-vous :

« Que font les acteurs après notre intervention ? »

La résistance diminue-t-elle, se transforme-t-elle ou se renforce-t-elle ?

3. Faisons-nous davantage de la même chose ?

Repérez une réponse qui a déjà été répétée plusieurs fois.

Si elle n’a pas produit l’effet attendu, qu’est-ce qui nous conduit à penser qu’une intensité supplémentaire produira cette fois un résultat différent ?

La question ne signifie pas qu’il faut abandonner cette réponse.

Elle invite à examiner ses effets avant de la renforcer.

4. Que faudrait-il rendre moins nécessaire ?

Revenez à la fonction protectrice.

Que protège la résistance ?

Un risque identifié ? Une responsabilité ? Une relation ? Une compétence ? Une position ? Ou traduit-elle un besoin d’apprendre face à une situation encore incertaine ?

Demandez-vous ensuite :

« Que pouvons-nous modifier pour que cette protection ait moins besoin de s’exprimer sous cette forme ? »

Ce qu’il faut retenir

Une résistance peut se renforcer lorsqu’elle est directement combattue.

Si elle remplit une fonction protectrice, augmenter la pression peut confirmer la menace perçue et rendre la protection plus nécessaire.

Le mouvement peut être résumé ainsi :

résistance → tentative de correction → menace renforcée → protection renforcée → résistance accrue

Le problème n’est donc pas toujours que nous n’avons pas suffisamment agi.

Il peut être que nous répétons une réponse qui contribue au maintien de ce que nous cherchons à transformer.

L’enjeu n’est pas de renoncer à agir.

Il est de regarder ce que notre action produit dans la boucle.

Avant de demander :

« Comment pouvons-nous davantage combattre cette résistance ? »

une autre question peut devenir plus utile :

« Que faisons-nous qui pourrait lui donner de bonnes raisons de continuer ? »

Entendre ce que le système protège, c’est aussi apprendre à entendre ce que nos propres réponses provoquent.