Avant de commencer
« Maintenant que nous avons décidé, il faut tenir le cap. » « Nous avons déjà trop investi pour revenir en arrière. » « Changer maintenant enverrait un mauvais signal. » « Il faut laisser le temps à la décision de produire ses effets. »
Ces phrases peuvent traduire une qualité précieuse : la constance. Une organisation incapable de maintenir une direction suffisamment longtemps transformerait chaque difficulté en changement de cap et chaque information nouvelle en remise en cause. Mais dans l’incertitude, une autre difficulté apparaît : une décision prise avec une connaissance incomplète peut devenir progressivement plus difficile à modifier précisément au moment où l’action produit les informations qui permettraient de la réexaminer.
Le problème n’est donc pas seulement de savoir décider sans disposer de toutes les réponses. Il est aussi de préserver suffisamment d’ouverture pour que ce que nous apprendrons ensuite puisse encore modifier ce que nous avons décidé.
Changer d’avis n’est pas nécessairement reconnaître que la décision précédente était mauvaise. Une décision pouvait être raisonnable au regard de ce qui était connu à un moment donné et devenir moins pertinente lorsque de nouvelles connaissances apparaissent.
La question du cours
Comment agir suffisamment pour apprendre sans rendre trop tôt notre propre apprentissage sans effet ?
Qu’est-ce qui rend certaines décisions difficiles à réviser ? À quel moment la constance devient-elle rigidité ? Et comment distinguer le changement de direction produit par un apprentissage du simple renoncement devant la difficulté ?
I — Toutes les décisions n’engagent pas de la même manière
Décider signifie toujours renoncer à certaines possibilités. Mais toutes les décisions ne ferment pas le même nombre de portes et ne les ferment pas avec la même intensité.
Certaines peuvent être modifiées relativement facilement. D’autres mobilisent des investissements importants, modifient une organisation, créent des engagements contractuels ou produisent des conséquences difficilement réversibles. Entre ces deux situations existe une grande diversité de degrés d’engagement.
En situation relativement prévisible, l’irréversibilité peut être acceptable lorsque la connaissance disponible permet d’éclairer suffisamment la décision. Dans l’incertitude, elle mérite davantage d’attention : moins nous savons, plus une décision irréversible repose nécessairement sur des hypothèses que nous ne pourrons peut-être vérifier qu’après nous être engagés. La question ne devient donc pas : « Comment rendre toutes les décisions réversibles ? » Elle serait irréaliste. Elle devient plutôt : « Le degré d’engagement que nous envisageons est-il cohérent avec le degré de connaissance dont nous disposons ? »
II — L’engagement transforme aussi notre manière de regarder
Une décision ne modifie pas seulement la situation. Elle modifie également notre relation à cette situation.
Une organisation choisit une solution, affecte un budget, annonce le projet et mobilise plusieurs équipes. Quelques mois plus tard, certaines observations fragilisent les hypothèses initiales. Théoriquement, la décision peut encore être révisée. En pratique, quelque chose a changé : reconnaître l’information nouvelle revient aussi à reconnaître que l’orientation choisie pourrait devoir évoluer.
Plus l’organisation s’est engagée, plus il devient tentant d’interpréter les informations dans un sens compatible avec la décision déjà prise. Les résultats favorables confirment le choix ; les résultats défavorables sont attribués au manque de temps, à une mauvaise mise en œuvre ou à des circonstances exceptionnelles.
L’engagement peut ainsi produire une forme de fermeture intellectuelle avant même que la décision ne soit techniquement irréversible.
La question devient alors : « Sommes-nous encore en train d’évaluer la situation, ou sommes-nous déjà en train de défendre ce que nous avons décidé ? »
III — Changer d’avis n’est pas nécessairement s’être trompé
Nous associons facilement la révision d’une décision à une erreur.
« Si nous changeons maintenant, cela signifie que nous avions mal décidé. »
Cette conclusion suppose qu’une bonne décision devrait rester bonne indépendamment de ce qui sera appris ensuite.
Or, dans l’incertitude, la connaissance évolue précisément parce que l’action produit de nouvelles informations. Une décision prise au temps A peut être parfaitement raisonnable avec les connaissances disponibles au temps A et devenir discutable au temps B lorsque la situation est mieux comprise.
Dire « nous ne déciderions plus de la même manière aujourd’hui » ne signifie donc pas nécessairement « nous aurions dû savoir ».
Cela peut signifier :
« Nous savons aujourd’hui quelque chose que nous ne pouvions pas savoir auparavant. »
Cette distinction est essentielle pour créer une véritable capacité d’apprentissage. Si toute révision est vécue comme l’aveu d’une erreur, les acteurs auront de bonnes raisons de défendre leurs décisions anciennes, même lorsque les conditions qui les avaient rendues pertinentes ont changé.
IV — La constance et la rigidité se ressemblent parfois
Changer trop facilement de direction peut empêcher toute action de produire ses effets. Certaines difficultés sont normales. Certaines hypothèses demandent du temps avant de pouvoir être réellement confrontées au réel. Toute information discordante ne justifie donc pas une remise en cause.
Mais l’inverse est également vrai : invoquer la constance peut permettre de ne plus entendre ce que l’action apprend.
Les deux comportements peuvent extérieurement se ressembler.
Dans un cas, l’organisation maintient une direction parce qu’elle considère que les observations disponibles ne remettent pas encore en cause les hypothèses fondamentales. Dans l’autre, elle maintient cette direction parce qu’admettre une évolution serait trop coûteux, trop inconfortable ou trop difficile à expliquer.
La question ne peut donc pas être simplement : « Faut-il tenir ou changer ? »
Elle devient : « Qu’est-ce qui justifie aujourd’hui la poursuite de cette direction : ce que nous observons encore, ou principalement ce que nous avons déjà décidé ? »
Cette question ne fournit pas une règle. Elle aide à distinguer persévérance et attachement.
V — Ce que nous avons déjà investi peut devenir un piège
Plus une organisation consacre de temps, de ressources et d’énergie à une direction, plus l’abandon paraît coûteux.
« Nous avons déjà investi deux ans. »
« Nous ne pouvons pas arrêter maintenant. »
« Il serait dommage de perdre tout ce travail. »
Ces arguments décrivent un passé réel. Mais ce qui a déjà été engagé ne disparaît pas davantage si l’on continue. La question pertinente pour la décision présente est différente : ce que nous savons aujourd’hui justifie-t-il encore ce que nous envisageons d’engager demain ?
L’enjeu dépasse l’argent. Une décision peut être liée à la crédibilité d’un dirigeant, à l’engagement public d’une équipe ou à une stratégie présentée comme essentielle. Revenir sur elle devient alors une question de cohérence personnelle ou collective autant qu’une question de résultat.
Dans ces conditions, l’organisation peut continuer à investir non parce que les perspectives restent convaincantes, mais parce que le coût symbolique du changement de direction devient supérieur au coût apparent de la poursuite.
Préserver la possibilité de changer d’avis demande donc aussi d’observer ce que la décision a progressivement commencé à protéger d’elle-même.
VI — L’apprentissage n’a de valeur que s’il peut encore modifier l’action
Le Cycle 03 a progressivement déplacé le regard vers l’apprentissage. Distinguer risque et incertitude, reconnaître ce qui doit être appris, expérimenter et agir à partir de ce qui est disponible n’ont pourtant d’intérêt que si la connaissance produite reste capable d’avoir des conséquences.
Une organisation peut multiplier les expérimentations, recueillir du feedback et documenter les apprentissages tout en poursuivant exactement la même trajectoire.
L’apprentissage devient alors périphérique.
On apprend, mais la décision reste inchangée.
La question centrale n’est donc pas seulement : « Apprenons-nous ? » Elle est aussi : « Qu’avons-nous réellement laissé ouvert pour que ce que nous apprendrons puisse modifier notre action ? »
Cette ouverture ne signifie pas que tout doit rester indéterminé. Elle signifie que certaines hypothèses doivent pouvoir rester reconnues comme telles suffisamment longtemps pour que l’expérience ait encore le droit de les fragiliser.
Agir dans l’incertitude suppose ainsi une tension : s’engager suffisamment pour produire du réel, sans fermer si vite les possibilités que le réel n’ait plus rien à nous apprendre.
Du côté d’Au cœur du chaos
Dans Au cœur du chaos, le feedback n’a de sens que s’il peut produire un déplacement. Observer les effets d’une action, confronter une décision à ce qu’elle produit et revenir sur la définition du problème permettent précisément de ne pas enfermer l’organisation dans sa représentation initiale.
Les cinq processus ne supposent donc pas nécessairement un parcours linéaire dans lequel un problème serait défini une fois pour toutes, suivi d’une intention, d’une cocréation puis d’une décision définitive. Ce qui est appris peut conduire à revenir sur ce qui semblait établi auparavant.
La question devient alors : « Que sommes-nous réellement prêts à réexaminer lorsque le feedback ne confirme pas ce que nous pensions ? »
Préserver la possibilité de changer d’avis ne signifie pas cultiver l’indécision. Cela signifie laisser à l’apprentissage une place suffisamment importante pour qu’il puisse encore modifier la trajectoire.
Et le Tao dans tout ça ?
Le Tao de la Connerie Ordinaire montre combien cette ouverture peut se refermer rapidement. Une idée devient un projet, le projet acquiert un nom, une équipe, un budget, des indicateurs et des sponsors. À mesure que l’organisation s’équipe pour réussir, l’hypothèse initiale devient paradoxalement plus difficile à remettre en question.
Le dispositif qui devait permettre d’apprendre commence alors à devoir démontrer qu’il avait raison d’exister.
Les indicateurs peuvent servir à défendre le projet. Les difficultés deviennent des problèmes de mise en œuvre. Les objections sont interprétées comme des résistances. Et plus l’organisation a investi, plus poursuivre semble raisonnable.
La connerie ordinaire peut apparaître lorsque l’organisation continue à apprendre, mais n’accepte plus de changer de décision à partir de ce qu’elle apprend.
À observer dans votre organisation
1. Qu’avons-nous déjà rendu difficile à modifier ?
Lorsqu’une décision est prise, qu’est-ce qui devient rapidement engagé : argent, organisation, réputation, relations, objectifs, communication ? Certaines dimensions sont-elles devenues plus difficiles à réviser que la connaissance disponible ne le justifiait initialement ?
La question ne vise pas à éviter l’engagement, mais à rendre visible son degré d’irréversibilité.
2. Qu’est-ce qui pourrait réellement nous faire changer d’avis ?
Pour une orientation importante, existe-t-il encore des observations qui pourraient conduire à la reconsidérer ? Si aucune information imaginable ne semble pouvoir modifier la décision, sommes-nous encore dans une logique d’apprentissage ?
Cette interrogation permet de distinguer une conviction solide d’une décision devenue inaccessible au feedback.
3. Que protège aujourd’hui la poursuite ?
Lorsque nous continuons une action malgré des résultats discutables, que cherchons-nous réellement à préserver ? L’objectif initial ? Les investissements déjà réalisés ? La cohérence d’une stratégie ? La crédibilité de ceux qui ont décidé ?
Plusieurs réponses peuvent coexister.
4. Que signifie changer de direction ?
Dans votre organisation, réviser une décision est-il perçu comme un apprentissage, un échec, une faiblesse ou une incohérence ?
Cette représentation influence directement la capacité des acteurs à reconnaître que de nouvelles connaissances peuvent légitimement conduire à une autre décision.
Ce qu’il faut retenir
Agir dans l’incertitude demande de s’engager, mais l’engagement peut progressivement réduire notre capacité à utiliser ce que l’action nous apprend.
Le mouvement peut être résumé ainsi :
décision fondée sur une connaissance provisoire → engagement → nouvelles observations → apprentissage → maintien ou révision possible de la direction
Une décision raisonnable aujourd’hui n’a pas besoin d’être éternellement défendue pour rester une bonne décision au moment où elle a été prise.
Changer d’avis peut signifier que nous avons appris.
La difficulté consiste donc à maintenir une tension entre deux exigences : s’engager suffisamment pour permettre à l’action de produire ses effets, et rester suffisamment ouvert pour que ces effets puissent encore modifier notre compréhension.
La question n’est pas simplement :
« Pouvons-nous revenir en arrière ? »
Elle devient :
« Avons-nous laissé à ce que nous allons apprendre une véritable possibilité de changer ce que nous ferons ensuite ? »