Avant de commencer

« Nous avons lancé le projet. » « Le pilote a été réalisé. » « Les retours ont été recueillis. » « Nous avons fait le point. » « Maintenant, il faut passer à la suite. »

Ces phrases donnent l’impression que l’apprentissage est déjà présent dès lors qu’une action a eu lieu et qu’un retour d’expérience existe. Pourtant, il est possible d’agir beaucoup, d’accumuler des données, de recueillir des feedbacks et de continuer à penser exactement comme auparavant. Une organisation peut même devenir très efficace pour produire de l’information sans que cette information modifie réellement ses décisions : les résultats sont expliqués, les écarts justifiés, les difficultés attribuées à la mise en œuvre, puis l’action reprend dans la même direction.

L’apprentissage commence ailleurs : lorsque ce qui se produit devient capable de modifier ce que nous pensions savoir. Le cycle entier conduit à ce point. Distinguer risque et incertitude, apprendre plutôt que prévoir, expérimenter, agir à partir du disponible et préserver la possibilité de changer d’avis n’ont de sens que si l’organisation reste capable de transformer l’expérience en nouvelle compréhension.

La question du cours

À quel moment une action devient-elle réellement un apprentissage ?

Que faisons-nous des écarts entre ce que nous attendions et ce qui se produit ? Qu’est-ce qui est réellement révisé après un feedback ? Et comment savoir si nous apprenons ou si nous devenons simplement meilleurs pour expliquer pourquoi notre représentation initiale reste valable ?

I — Agir produit des événements, pas automatiquement de la connaissance

Une action produit toujours quelque chose : un résultat, une réaction, une difficulté, un effet inattendu ou parfois simplement une absence d’effet. Mais ce résultat ne devient pas automatiquement une connaissance. Une équipe modifie une pratique et constate que les décisions restent lentes. Plusieurs lectures sont possibles : la nouvelle pratique est peut-être inefficace, elle est peut-être mal comprise, une autre contrainte bloque encore la décision, ou le problème initial était peut-être mal défini.

L’événement ne parle donc pas davantage tout seul que les faits étudiés dans le premier cycle. Il demande à être mis en relation avec ce que nous pensions auparavant. L’apprentissage apparaît lorsque nous pouvons dire : « Nous pensions que… ; nous avons observé que… ; qu’est-ce que cet écart nous oblige maintenant à reconsidérer ? »

La question n’est pas uniquement de connaître le résultat. Elle est de savoir ce que ce résultat change dans notre représentation de la situation.

II — Le feedback peut confirmer, déplacer ou contredire

Le feedback est souvent associé à une logique de correction : vérifier si ce qui a été fait correspond à ce qui était attendu et corriger l’écart. Cette fonction reste utile. Mais en situation incertaine, le feedback peut avoir une portée plus large : il peut montrer que l’hypothèse initiale était trop simple, que le problème n’était pas situé là où nous le pensions, qu’un acteur réagit d’une manière inattendue ou qu’un effet que nous n’avions pas anticipé devient plus important que celui que nous cherchions à produire.

Le feedback ne dit donc pas seulement : « Nous sommes en avance ou en retard. » Il peut aussi demander : « Sommes-nous encore en train de résoudre le bon problème ? » Cette distinction est importante. Si le feedback sert uniquement à mieux exécuter ce qui a déjà été décidé, il améliore l’action sans nécessairement améliorer la compréhension. S’il peut aussi déplacer la représentation initiale, il devient un véritable outil d’apprentissage.

III — Apprendre suppose de pouvoir réviser quelque chose

Il est facile de dire qu’une organisation apprend. La question devient plus exigeante lorsqu’on demande : « Qu’est-ce qui a réellement changé dans notre manière de comprendre la situation ? »

Une hypothèse a-t-elle été abandonnée ? Une relation causale autrefois considérée comme évidente est-elle devenue plus incertaine ? Le problème est-il formulé différemment ? Un acteur que l’on considérait comme résistant apparaît-il désormais comme protecteur d’une contrainte ignorée ? Si rien de tout cela ne peut évoluer, le feedback risque de rester périphérique : l’organisation reçoit de l’information, mais son cadre de lecture reste intact.

Cela peut produire un paradoxe : plus elle collecte de données, plus elle devient convaincue que sa représentation initiale était correcte, simplement parce que toutes les nouvelles informations sont interprétées à partir de ce cadre. L’apprentissage demande donc une possibilité réelle de révision, non pas l’obligation de changer d’avis à chaque nouvelle information, mais la possibilité que l’information puisse effectivement modifier ce que nous tenons pour vrai.

IV — L’apprentissage n’est pas nécessairement linéaire

Nous imaginons facilement l’apprentissage comme une progression régulière : nous savons peu, nous expérimentons, nous apprenons, puis nous savons davantage. La réalité peut être moins confortable. Une expérience peut montrer que le problème est plus complexe que prévu, une nouvelle connaissance peut faire apparaître trois nouvelles incertitudes, et une décision qui semblait simple peut révéler des interactions auparavant invisibles.

Apprendre peut donc aussi signifier découvrir que nous savions moins que nous ne le pensions. Cette situation n’est pas un échec de l’apprentissage ; elle peut au contraire témoigner d’une compréhension plus fine.

Le mouvement n’est pas nécessairement :

ignorance → connaissance → certitude

Il peut ressembler davantage à :

hypothèse → expérience → déplacement → nouvelle hypothèse → nouvelle expérience

Cette logique rappelle qu’en situation incertaine, apprendre ne signifie pas nécessairement atteindre progressivement une représentation définitive. Cela signifie parfois devenir plus précis sur ce qui reste encore à comprendre.

V — Une boucle d’apprentissage peut aussi se refermer

Une organisation peut mettre en place tous les éléments apparents de l’apprentissage : expérimentations, feedbacks, retours d’expérience, réunions de bilan, indicateurs et décisions d’ajustement. Pourtant, la boucle peut rester fermée. Le feedback sert uniquement à améliorer la mise en œuvre, les objectifs initiaux ne sont jamais interrogés, la définition du problème reste stable, certaines hypothèses deviennent intouchables et les résultats inattendus sont considérés comme des exceptions.

L’organisation apprend alors à l’intérieur de son cadre, mais elle n’apprend plus nécessairement sur son cadre. Cette distinction est importante. On peut devenir meilleur pour appliquer une solution sans jamais réexaminer si cette solution répond encore au problème ; on peut optimiser un processus sans se demander si ce processus reste nécessaire.

La question devient donc : « Jusqu’où notre apprentissage est-il autorisé à remonter ? » Peut-il modifier l’action, la solution, l’hypothèse, voire la définition même du problème ? Plus la réponse est limitée, plus la boucle risque de produire de l’adaptation sans véritable déplacement.

VI — La boucle reste ouverte tant que l’action peut encore surprendre

Une boucle d’apprentissage ne signifie pas que toute action doit être continuellement remise en cause. Elle signifie plutôt que le réel conserve la possibilité de nous surprendre. Si nous savons déjà ce que chaque résultat signifiera avant même qu’il apparaisse, nous n’expérimentons plus réellement notre compréhension : un résultat positif confirme notre hypothèse, un résultat négatif confirme qu’il faut davantage de temps, une objection confirme la résistance, une adhésion confirme que nous avions raison.

Dans ce cas, tout devient compatible avec la représentation initiale. Le système ne peut plus apprendre contre lui-même. Préserver une boucle d’apprentissage revient donc à maintenir une question ouverte : « Existe-t-il encore quelque chose que nous pourrions observer et qui nous conduirait réellement à revoir notre lecture ? »

Si la réponse est oui, l’expérience conserve un pouvoir de transformation. Si la réponse est non, l’organisation ne cherche peut-être plus à apprendre ; elle cherche surtout à confirmer.

Du côté d’Au cœur du chaos

Au cœur du chaos peut être lu comme une architecture de boucles plutôt que comme une succession d’étapes. Définir le problème, formuler un pitch, cocréer, obtenir du feedback et décider ne prennent tout leur sens que si ce qui apparaît dans l’un de ces processus peut modifier les autres. Le feedback peut conduire à redéfinir le problème, la cocréation peut déplacer l’intention et une décision peut révéler que certaines hypothèses doivent être reconsidérées. Ce qui semblait être la fin d’un processus peut alors devenir le point de départ d’une nouvelle lecture.

Cette logique rejoint directement la notion d’itération, chère à l’Agilité. Une itération ne consiste pas seulement à découper l’action en séquences plus courtes. Elle permet de réduire le temps entre ce que nous faisons, ce que nous observons et ce que nous pouvons en apprendre. Chaque boucle peut ainsi modifier la suivante : agir → observer → apprendre → adapter → agir de nouveau. En situation incertaine, cette dynamique devient particulièrement importante puisque certaines connaissances ne peuvent apparaître qu’après l’action.

L’itération n’a cependant de valeur que si ce qui est appris peut réellement modifier la suite. Répéter plusieurs fois la même manière d’agir en cycles courts ne constitue pas, à elle seule, une boucle d’apprentissage. La question centrale devient donc : « Qu’est-ce que ce que nous venons d’apprendre change dans la manière dont nous allons regarder et engager l’itération suivante ? »

Et le Tao dans tout ça ?

Le Tao de la Connerie Ordinaire montre une difficulté particulière : une organisation peut devenir experte dans l’art de faire du retour d’expérience sans jamais remettre en cause ce qui compte vraiment. On améliore les réunions, on affine les indicateurs, on corrige le processus, on reformule les objectifs ou on ajoute un enseignement dans la procédure. Tout change autour du problème, tandis que le problème peut rester défini exactement de la même manière.

Le même paradoxe peut toucher l’itération. Une organisation peut multiplier les sprints, les revues, les rétrospectives ou les boucles de feedback sans que ce qui est appris modifie réellement la trajectoire. Elle itère alors beaucoup sans nécessairement apprendre beaucoup.

La connerie ordinaire peut apparaître lorsque l’organisation accumule des apprentissages qui améliorent son fonctionnement sans jamais autoriser ces apprentissages à déplacer la manière dont elle comprend ce qu’elle fait. Le risque n’est donc pas seulement de ne pas apprendre. Il est aussi de donner à l’apprentissage toutes les apparences de l’Agilité sans permettre à ce qui est appris de modifier réellement l’action.

À observer dans votre organisation

1. Qu’est-ce que nos dernières actions ont réellement modifié dans notre compréhension ?

Après un projet, un test ou une décision importante, qu’avons-nous appris qui n’était pas connu auparavant ? Une hypothèse a-t-elle été fragilisée ? Une nouvelle question est-elle apparue ? Ou avons-nous surtout produit davantage d’informations sur ce que nous pensions déjà ? Cette distinction permet d’interroger la profondeur réelle de l’apprentissage.

2. Jusqu’où le feedback peut-il remonter ?

Lorsqu’un résultat inattendu apparaît, peut-il remettre en cause uniquement la manière d’exécuter, ou également la solution, l’hypothèse et la définition du problème ? Plus certaines dimensions sont considérées comme intouchables, plus le champ de l’apprentissage devient étroit.

3. Que faisons-nous des informations qui dérangent ?

Certaines observations sont-elles rapidement expliquées comme des exceptions, des erreurs de mise en œuvre ou des particularités locales ? Dans quelles situations sommes-nous au contraire disposés à considérer qu’elles peuvent révéler une limite de notre propre lecture ? La manière dont une organisation traite ce qui la surprend dit beaucoup de sa capacité à apprendre.

4. Qu’est-ce qui pourrait encore nous surprendre ?

Pour une action en cours, existe-t-il un résultat qui nous conduirait réellement à revoir notre compréhension ? Si toutes les issues imaginables peuvent déjà être expliquées par notre représentation actuelle, la question mérite peut-être d’être posée : « Sommes-nous encore en train d’apprendre, ou seulement de confirmer ? »

Ce qu’il faut retenir

Agir ne réduit pas automatiquement l’incertitude. L’action devient apprentissage lorsque ce qu’elle produit peut modifier la représentation à partir de laquelle nous agissons.

Le mouvement peut être résumé ainsi :

hypothèse → action → observation → feedback → déplacement possible de la compréhension → nouvelle action

Cette boucle n’est pas nécessairement linéaire. Apprendre peut produire davantage de connaissances, mais aussi révéler de nouvelles incertitudes ou conduire à reformuler le problème. La logique itérative prend ici tout son sens : chaque boucle n’est utile que si ce que l’on apprend dans la précédente peut réellement influencer la suivante.

L’essentiel n’est donc pas seulement de recueillir du feedback. Il est de préserver la possibilité que ce feedback change réellement quelque chose dans notre manière de penser et d’agir.

Agir dans l’incertitude demande alors de maintenir ouverte une dernière question : « Qu’est-ce que ce que nous apprenons aujourd’hui nous autorise réellement à regarder autrement demain ? »