Description
Que faire lorsque les repères habituels ne suffisent plus ?
Certaines situations se laissent analyser, planifier et résoudre avec les méthodes que nous connaissons.
D’autres beaucoup moins.
Les informations sont incomplètes. Les acteurs ne partagent pas la même lecture du problème. Les décisions doivent être prises avant que tout soit clair. Les conséquences sont difficiles à prévoir. Une solution pertinente aujourd’hui peut devenir insuffisante demain.
Et pourtant, il faut avancer.
Au cœur du chaos – Penser, décider et transformer avec un leadership éclairé s’adresse à celles et ceux qui doivent décider, coopérer et agir lorsque l’incertitude devient une composante normale de leur environnement.
Il ne propose pas de supprimer le chaos.
Il cherche à donner des repères pour s’y orienter.
Lorsque la carte ne correspond plus au territoire
Dans un environnement relativement stable, l’expérience permet souvent de reconnaître une situation et d’appliquer une réponse déjà éprouvée.
Mais lorsque le contexte devient complexe ou instable, cette logique atteint ses limites.
Le problème lui-même peut être difficile à définir.
Les relations de cause à effet ne sont plus évidentes.
Les expertises peuvent se contredire.
Les acteurs voient des réalités différentes.
Et attendre de disposer de toutes les informations avant de décider peut devenir une décision en soi : celle de ne pas agir.
Dans ces situations, le rôle du leader change.
Il ne consiste plus seulement à trouver la bonne réponse.
Il consiste à créer les conditions permettant à une réponse pertinente d’émerger.
Une boussole plutôt qu’une méthode
Une boussole ne donne pas l’itinéraire.
Elle aide à conserver une direction lorsque le chemin n’est pas complètement connu.
C’est dans cet esprit que le livre propose cinq processus humains qui deviennent particulièrement importants lorsque l’incertitude augmente :
définir le problème, formuler un pitch, cocréer, organiser un feedback efficace et décider.
Ces cinq processus ne constituent pas une procédure linéaire.
Ils forment plutôt un ensemble de repères que l’on peut mobiliser, combiner et revisiter selon la situation.
Définir le problème avant de résoudre
Les organisations consacrent beaucoup d’énergie à résoudre des problèmes.
Parfois avant même de s’être réellement accordées sur ce qu’elles cherchent à résoudre.
Or, dans un environnement complexe, plusieurs personnes peuvent observer la même situation et construire des problèmes différents.
L’une voit un problème de ressources.
Une autre un problème de priorités.
Une troisième un problème de décision.
Une quatrième un problème de coopération.
Aucune lecture n’est nécessairement fausse.
Le premier travail consiste donc à rendre visibles ces différentes représentations et à construire une définition suffisamment partagée pour pouvoir agir.
Bien définir le problème n’est pas retarder l’action. C’est éviter d’accélérer dans des directions différentes.
L’art du pitch : rendre une intention partageable
Une idée peut être pertinente et rester sans effet si elle ne peut être comprise, discutée et appropriée par les autres.
Le pitch n’est donc pas seulement un exercice de communication.
Il oblige à clarifier ce que l’on propose, pourquoi cela compte, ce que l’on cherche à changer et ce que l’on attend des personnes concernées.
Dans les environnements incertains, cette clarification est essentielle.
Il ne s’agit pas de vendre une certitude que l’on ne possède pas.
Il s’agit de rendre une intention suffisamment claire pour permettre aux autres d’y contribuer.
Cocréer sans transformer la coopération en réunion permanente
Lorsque personne ne détient seul l’ensemble des informations nécessaires, la cocréation devient un moyen de mobiliser plusieurs perspectives.
Mais coopérer ne signifie pas demander l’avis de tout le monde sur tout.
Une cocréation utile suppose de savoir pourquoi certaines personnes sont réunies, quelle question elles doivent traiter et ce qui sera fait de leur contribution.
Sans cela, la participation peut devenir une nouvelle source de confusion.
La cocréation n’a donc pas pour objectif de supprimer les différences de point de vue.
Elle cherche à les rendre productives.
Le feedback efficace : apprendre pendant que l’on avance
Dans l’incertitude, une décision ne peut pas toujours être évaluée avant d’être mise à l’épreuve du réel.
Il faut donc être capable d’apprendre rapidement de ce qui se passe.
Le feedback devient alors moins un jugement porté sur une personne qu’un dispositif permettant d’examiner une situation, de comprendre ses effets et d’ajuster l’action.
Le codéveloppement offre notamment un cadre permettant de bénéficier du regard des autres sans leur abandonner la responsabilité du problème.
Cette capacité à regarder ce qui se produit réellement est essentielle.
Parce qu’en environnement complexe, la qualité d’une décision ne se mesure pas seulement à la qualité du raisonnement qui l’a précédée.
Elle se mesure aussi à la capacité d’apprendre de ses conséquences.
Décider lorsque tout n’est pas certain
Décider dans l’incertitude ne consiste ni à attendre la certitude impossible, ni à agir au hasard.
Il faut pouvoir distinguer ce qui nécessite davantage d’analyse de ce qui exige une expérimentation, savoir qui doit être consulté, quelles objections doivent être prises en compte et à quel moment une décision devient suffisamment robuste pour être mise en œuvre.
La qualité d’une organisation ne dépend donc pas uniquement de la vitesse de ses décisions.
Elle dépend aussi de sa capacité à distribuer la décision sans perdre la clarté sur les responsabilités et les conséquences.
Décider devient alors un processus d’apprentissage autant qu’un acte d’autorité.
Le leader n’est plus celui qui sait tout
L’incertitude fragilise une représentation encore très présente du leadership : celle du responsable censé avoir la réponse.
Or les situations complexes dépassent souvent la capacité d’analyse d’une seule personne.
Le rôle du leader consiste alors moins à produire toutes les réponses qu’à créer les conditions dans lesquelles l’organisation peut :
comprendre ce qui se passe,
faire circuler les informations,
confronter les points de vue,
expérimenter,
apprendre,
et décider.
Cela ne diminue pas sa responsabilité.
Cela la transforme.
Pour celles et ceux qui doivent avancer sans tout savoir
Au cœur du chaos s’adresse aux dirigeants, managers, responsables de transformation, responsables RH, chefs de projet, acteurs de l’innovation, consultants, coachs et facilitateurs.
À celles et ceux qui rencontrent des situations dans lesquelles les bonnes pratiques ne suffisent plus.
À ceux qui doivent agir alors que les informations sont encore partielles.
À ceux qui doivent faire coopérer des personnes dont les intérêts, les expertises ou les représentations diffèrent.
À ceux qui cherchent à accélérer sans confondre vitesse et précipitation.
Et à tous ceux qui ont compris qu’une transformation ne se pilote pas toujours comme l’exécution d’un plan préétabli.
Ne pas supprimer le chaos. Apprendre à s’y orienter.
Le chaos n’est pas nécessairement le signe qu’une organisation fonctionne mal.
Il peut simplement indiquer que la situation dépasse les modèles qui permettaient jusque-là de la comprendre.
Chercher immédiatement à restaurer de l’ordre peut alors conduire à simplifier artificiellement une réalité qui ne l’est pas.
L’enjeu devient différent :
conserver suffisamment de clarté pour agir sans prétendre tout comprendre,
suffisamment de cadre pour coopérer sans rigidifier,
suffisamment de vitesse pour avancer sans cesser d’apprendre.
Au cœur du chaos ne promet pas la carte d’un territoire qui change en permanence.
Il propose une boussole.
Parce que lorsque le chemin n’est plus écrit à l’avance, savoir dans quelle direction regarder devient déjà une manière d’avancer.
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