Description
Et si les transformations échouaient parfois avec les meilleures intentions du monde ?
Une organisation décide de changer.
Les dirigeants veulent transformer les pratiques. Les managers doivent mobiliser les équipes. Des groupes de travail apparaissent. Des indicateurs sont créés. Des processus sont définis. Des réunions s’enchaînent.
Tout le monde semble vouloir que cela fonctionne.
Et pourtant, progressivement, quelque chose se dérègle.
Les décisions deviennent plus compliquées. Les acteurs défendent leurs territoires. Les procédures destinées à faciliter le changement commencent à l’entraver. Les dispositifs censés favoriser l’innovation produisent de nouvelles contraintes.
Personne n’a décidé de fabriquer cette absurdité.
Elle émerge collectivement.
Les Contes de la Connerie Collective racontent cette mécanique.
Une transformation racontée de l’intérieur
Le livre suit une organisation engagée dans un projet de transformation managériale.
Au fil des situations apparaissent le Chef, le Fourbe, la Bougre Complice, le Bougre au Stagiaire et tout un écosystème de groupes, d’instances et de dispositifs dont les acronymes deviennent parfois presque aussi importants que ce qu’ils étaient censés résoudre.
Les intentions sont souvent raisonnables.
Les conséquences le sont beaucoup moins.
Une décision prise pour sécuriser le projet peut ralentir son exécution. Une procédure créée pour clarifier peut produire davantage de confusion. Une tentative de contrôle peut renforcer exactement le phénomène qu’elle voulait éviter.
Et plus le système rencontre de difficultés, plus il est tenté d’ajouter de nouvelles solutions aux solutions précédentes.
La connerie n’est pas toujours là où on l’attend
Le terme peut faire sourire.
Il serait pourtant trop simple de réduire la connerie collective à l’incompétence de quelques individus.
Dans ces contes, les personnages ne sont pas fondamentalement stupides. Ils raisonnent, anticipent, cherchent à protéger leur travail, leur fonction, leur équipe ou leur projet.
Pris séparément, beaucoup de leurs choix sont compréhensibles.
C’est leur combinaison qui devient parfois remarquable.
La connerie collective apparaît alors comme un phénomène émergent : des personnes raisonnables peuvent produire ensemble une situation que personne n’aurait consciemment choisie.
C’est précisément ce que les contes donnent à voir.
Le Chef, le Fourbe et les autres
Les personnages constituent progressivement un univers.
Le Chef cherche à faire avancer le projet, à maintenir le contrôle et à obtenir des résultats. Plus la situation devient incertaine, plus la tentation de maîtriser ce qui lui échappe devient forte.
Le Fourbe observe les certitudes du système avec une distance rarement appréciée à sa juste valeur. Il pose les questions qui dérangent, déplace les évidences et introduit parfois juste assez de doute pour rendre visible ce que tout le monde avait cessé de regarder.
La Bougre Complice, que l’on retrouvera plus tard sous le nom de Lyraen, accompagne autrement. Elle éclaire sans imposer et permet de distinguer ce que la précipitation tend à confondre.
Le Bougre au Stagiaire, futur Caëlin, dit « le GROC », apprend quant à lui à observer ce qui se joue derrière les discours officiels, les décisions et les dispositifs.
Et quelque part, en arrière-plan, se prépare déjà l’arrivée du Skippy.
Une satire, mais pas un procès
Le livre utilise l’humour, l’exagération et le décalage.
Pas pour désigner des coupables.
Les situations deviennent drôles précisément parce qu’elles restent reconnaissables.
Une réunion où l’on décide de créer un groupe chargé de préparer la réunion suivante. Un indicateur qui finit par devenir plus important que ce qu’il devait mesurer. Une organisation qui proclame vouloir davantage d’autonomie tout en renforçant les validations.
Le rire crée une distance.
Cette distance permet parfois de regarder plus facilement des mécanismes que l’on défendrait immédiatement s’ils étaient présentés comme des erreurs à corriger.
La satire n’apporte donc pas une morale.
Elle ouvre un espace d’observation.
Une organisation qui fabrique ses propres difficultés
Au fil des contes se dessine une question centrale :
Comment des organisations composées de personnes compétentes peuvent-elles produire collectivement des situations qu’aucune de ces personnes ne souhaitait ?
Les réponses ne se trouvent pas dans un défaut unique.
Elles apparaissent dans les interactions.
Dans la manière dont une décision provoque une réaction qui entraîne une nouvelle décision.
Dans les protections que chacun met en place.
Dans les règles explicites et les habitudes invisibles.
Dans les jeux de pouvoir.
Dans la difficulté à reconnaître qu’une solution peut être devenue une partie du problème.
Le système se construit ainsi progressivement par les réponses qu’il apporte à ses propres difficultés.
Pour celles et ceux qui reconnaîtront peut-être quelque chose
Ce livre s’adresse aux dirigeants, managers, responsables RH, acteurs de la transformation, de l’innovation et du changement.
Mais également à toute personne ayant déjà participé à un projet dont les intentions semblaient simples avant que l’organisation ne commence à s’en occuper.
Il n’est pas nécessaire d’avoir vécu exactement les situations racontées.
Il suffit parfois d’avoir entendu quelques phrases familières :
« Il faut sécuriser. »
« On va créer un groupe de travail. »
« Il nous faut davantage d’indicateurs. »
« La direction doit d’abord valider. »
« Il faut embarquer les équipes. »
« Nous devons accélérer. »
Et d’avoir observé ce qui se produit ensuite.
Pas de méthode à la dernière page
Les Contes de la Connerie Collective ne cherchent pas à fournir une nouvelle méthode de transformation.
Le livre ne se termine pas par les dix règles permettant d’éviter définitivement la connerie collective.
Ce serait probablement une assez belle manière d’en produire une nouvelle.
Les contes proposent plutôt une expérience : observer les mécanismes pendant qu’ils se construisent, reconnaître les moments où une solution commence à fabriquer son propre problème et garder suffisamment de distance pour pouvoir encore en rire.
Parce qu’une organisation peut parfois commencer à regarder autrement ce qu’elle fait lorsqu’elle cesse un instant de chercher qui a tort.
Et qu’elle observe ce qu’elle est en train de fabriquer collectivement.
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