Le Tao de la Connerie Ordinaire

Description

Et si nos meilleures intentions produisaient parfois exactement l’inverse de ce que nous cherchons ?

Dans les organisations, nous aimons les plans, les objectifs, les méthodes, les indicateurs et les certitudes.

Nous voulons prévoir pour mieux agir. Contrôler pour sécuriser. Organiser pour simplifier. Décider pour avancer.

Et pourtant, il arrive que plus nous cherchions à maîtriser une situation, plus elle nous échappe.

Que plus nous ajoutions de règles, plus le système se rigidifie.

Que plus nous cherchions à accélérer, plus nous ralentissions.

Que plus nous voulions supprimer l’incertitude, plus nous fabriquions les conditions de notre propre confusion.

Le Tao de la Connerie Ordinaire explore ces paradoxes avec humour, décalage et une certaine tendresse pour nos étonnantes capacités collectives.

Regarder la connerie autrement

Le mot est volontairement provocateur.

Mais la connerie dont il est question ici n’est pas celle des autres.

Elle n’est ni une pathologie, ni un défaut d’intelligence, ni une catégorie réservée à quelques individus particulièrement maladroits.

Elle est beaucoup plus ordinaire que cela.

Elle apparaît lorsque des personnes raisonnables poursuivent des objectifs légitimes avec des moyens qui finissent par produire des effets opposés à ceux recherchés.

Elle se glisse dans nos habitudes.

Dans nos procédures.

Dans nos réunions.

Dans notre besoin d’avoir raison.

Dans notre volonté de maîtriser ce qui, précisément, ne se laisse pas complètement maîtriser.

Et c’est peut-être pour cela qu’elle est si difficile à reconnaître : nous la fabriquons souvent en étant parfaitement convaincus de faire ce qu’il faut.

Le détour par le Tao

Le Tao n’est pas ici un traité philosophique.

Il sert de détour.

Une manière de ralentir suffisamment le raisonnement pour regarder les contradictions qui se cachent derrière certaines évidences managériales.

Que se passe-t-il lorsque vouloir forcer le mouvement finit par le bloquer ?

Lorsque chercher à tout contrôler augmente la fragilité du système ?

Lorsque vouloir éliminer les erreurs empêche d’apprendre ?

Lorsque la recherche permanente d’efficacité finit par faire perdre le sens de ce que l’on cherchait à accomplir ?

Le paradoxe n’apporte pas une réponse.

Il introduit un espace.

Un endroit où l’on peut suspendre momentanément la certitude et se demander si le problème ne se trouve pas aussi dans la manière dont nous essayons de le résoudre.

Le Chef, le Fourbe et le Skippy

Les personnages des Chroniques iniques traversent cette exploration.

Le Chef aime que les choses soient claires, cadrées et maîtrisées. Lorsque le réel devient incertain, il cherche naturellement à renforcer le contrôle.

Le Fourbe préfère regarder légèrement de côté. Il pose une question lorsque tout le monde semblait enfin d’accord et remarque parfois que la solution ressemble étrangement au problème qu’elle devait résoudre.

Le Skippy, grand gourou qui tient aussi du kangourou, intervient avec moins de mots encore. Ses réponses déplacent les questions, introduisent le paradoxe et ramèn souvent les débats vers ce qui peut réellement être observé ou expérimenté.

À travers eux, les raisonnements deviennent des situations.

Et les situations deviennent parfois inconfortablement familières.

L’humour comme instrument de décalage

Le livre choisit volontairement l’humour.

Non pour se moquer des organisations ou de ceux qui les dirigent.

Mais parce que l’humour permet de créer une distance.

Une situation que nous défendrions immédiatement si elle nous était présentée comme une erreur peut devenir beaucoup plus facile à observer lorsqu’elle apparaît sous une forme légèrement décalée.

On rit.

Puis on reconnaît quelque chose.

Une réunion déjà vécue.

Une décision prise pour rassurer.

Un processus destiné à simplifier qui s’est progressivement transformé en nouvelle contrainte.

Une demande d’autonomie accompagnée de nouvelles validations.

Le rire ne résout rien.

Mais il peut rendre visible ce que le sérieux avait fini par rendre invisible.

Une exploration de nos certitudes

Au fond, Le Tao de la Connerie Ordinaire interroge moins la connerie que la certitude.

La certitude que notre façon de voir le problème est la bonne.

La certitude que davantage de contrôle donnera davantage de maîtrise.

La certitude qu’il faut toujours agir vite.

La certitude qu’un désaccord doit être tranché.

La certitude qu’une transformation peut être conduite comme on exécute un plan.

Ces certitudes ne sont pas nécessairement fausses.

Elles deviennent problématiques lorsqu’elles cessent d’être interrogées.

Le Tao invite donc moins à les remplacer par de nouvelles certitudes qu’à retrouver la possibilité de les regarder.

Pour celles et ceux qui vivent les transformations de l’intérieur

Ce livre s’adresse aux dirigeants, managers, responsables RH, acteurs de la transformation, de l’innovation et de l’accompagnement.

À celles et ceux qui ont déjà constaté qu’une bonne méthode appliquée sérieusement ne garantit pas nécessairement un bon résultat.

À ceux qui ont vu une organisation vouloir simplifier et produire davantage de procédures.

Vouloir responsabiliser et multiplier les validations.

Vouloir innover et sécuriser tellement l’expérimentation qu’il ne reste plus grand-chose à expérimenter.

Vouloir aller plus vite et passer davantage de temps à piloter l’accélération.

Ces situations ne sont pas seulement absurdes.

Elles nous disent quelque chose de notre rapport à l’incertitude.

Pas de nouvelle recette

Le livre ne propose pas un nouveau modèle à appliquer.

Ce serait probablement contraire à son propre propos.

Il ne fournit pas davantage une liste des comportements permettant d’éviter définitivement la connerie ordinaire.

Il invite plutôt à développer une forme de vigilance.

Regarder les effets de nos solutions.

Observer les boucles que nous créons.

Repérer les moments où une protection devient une rigidité.

Et accepter qu’une contradiction puisse parfois contenir davantage d’informations qu’une réponse trop rapide.

Faire un pas de côté

Certaines transformations échouent parce qu’elles manquent de méthode.

D’autres parce qu’elles manquent de moyens.

Mais certaines se compliquent aussi parce que nous poursuivons avec toujours plus d’énergie une logique qui participe elle-même au problème.

Dans ces moments-là, travailler davantage dans la même direction n’est pas nécessairement la meilleure réponse.

Il peut être utile de s’arrêter un instant.

De regarder.

De sourire éventuellement.

Et de se demander :

« Et si ce que nous faisons pour résoudre le problème était devenu une partie du problème ? »

C’est dans cet espace, entre certitude et doute, que commence Le Tao de la Connerie Ordinaire.